Nieuwe businessmodellen in consulting: 10 trends
Een van de meest gehoorde uitspraken onder consultants is dat het bedrijfslandschap steeds sneller verandert. Maar hoe zit het met de consultancybranche zelf? Eerdere onderzoeken van Sioo en de VU lieten zien dat er veel over nieuwe businessmodellen werd gesproken, maar dat er in de praktijk vaak weinig van terechtkwam. Hoe is dat nu? We namen tien trends door met Marguerithe de Man van Sioo en Ard-Pieter de Man van de VU.
1. Digital consulting
Dé trend van het afgelopen coronajaar is zonder enige twijfel digitalisering. Marguerithe de Man, programmamanager bij Sioo, merkt op dat consultants weliswaar snel zijn omgeschakeld naar online consulting, maar “voorlopig nog gewoon doen wat ze eerder offline deden, maar dan online. Er wordt nog maar weinig gebruikgemaakt van de vele mogelijkheden die digitaal werken biedt.”
Ard-Pieter de Man, hoogleraar Consulting en Innovatie aan de VU en zelfstandig consultant, merkt dat de nieuwe digitale werkelijkheid vraagt om meer focus op de inhoud. Waar consultants eerder een gebrek aan voorbereiding konden verhullen met hun sterke sociale vaardigheden, werkt dat online niet zo goed. Dus moeten ze zich beter voorbereiden.
“Maar die extra voorbereiding betaalt zich natuurlijk wel uit”, geeft hij aan. “Doordat de inhoud belangrijker wordt kun je grotere stappen maken. Met de kennis van nu moeten we misschien vaststellen dat we ons er in het verleden soms wel een beetje te makkelijk vanaf hebben gemaakt.”
De digital-trend is momenteel zo bepalend dat we een los artikel hebben gewijd aan Marguerithe’s en Ard-Pieters bespiegelingen op dit thema. Lees het hier.
2. Datagedreven advies
De voortdenderende digitalisering van het bedrijfsleven gaat hand in hand met de onstuitbare opmars van data. Marguerithe constateert dat veel van de kleinere bureaus hun klanten weliswaar helpen met datagedreven werken, maar dat ze zelf vaak nog maar weinig data analytics toepassen in hun dienstverlening.
“Ik zie de belangstelling wel groeien, bijvoorbeeld voor onze Sioo-programma’s op het gebied van data science. Er wordt ook wel een poging gedaan om meer data in te zetten in de advieswerkzaamheden, maar dat beperkt zich vaak nog tot individuele klussen. Ik hoopte dat het online werken zou samengaan met een versnelling – bijvoorbeeld door permanent data af te tappen bij de klant – maar dat zie ik nog niet zo.”
Rond deze trend lijkt een zekere tweedeling te bestaan, want Ard-Pieter ziet bij de grote kantoren een ander beeld. “Met name de Big Four hadden al wel diensten op dit gebied, en de vraag daarnaar lijkt het afgelopen jaar wel te zijn toegenomen. Zo worden risico’s vaker online gemonitord. Hele grote ontwikkelingen zie ik ook nog niet, maar ik denk dat daar ook iets meer tijd overheen gaat. Over het algeheel zie ik hier wel iets meer beweging dan Marguerithe.”
3. Interne adviseurs
De niet aflatende (technologische) ontwikkelingen in het bedrijfsleven nopen ook steeds meer bedrijven tot het opbouwen van hun eigen verandercapaciteit. “Interne adviseurs doen steeds meer zelf”, legt Marguerithe uit. “Daarbij wordt steeds kritischer en slimmer gekeken naar de samenwerking met externe consultants: waarvoor hebben we die nodig en hoe positioneren we ze?”
“Dit zie je ook in de agile-trend, die bedrijven sowieso al bewegelijker maakt”, vult Ard-Pieter aan. “Dat levert bureaus natuurlijk veel werk op, maar bedrijven hebben ook steeds meer hun eigen agile coaches. Daarmee wordt de rol voor externe adviseurs vaak beperkt tot bijvoorbeeld maar één dag per week.”
“Voorheen vonden individuele consultants het eng om voor een bepaalde niche te kiezen. Inmiddels ziet iedereen dat een zekere focus onvermijdelijk is.”
Marguerithe komt in de Sioo-cursussen ook steeds meer lijnmanagers tegen. “Die trekken gewoon zelf de verandering op hun afdeling en worden daarvoor geschoold. Ze worden geen fulltime-adviseurs, maar de basisvaardigheden van adviseurs zijn eigenlijk gewoon beroepsvaardigheden geworden. Managers kunnen niet meer zonder, daarvoor zijn de opgaves te ingewikkeld geworden.”
4. Specialisatie
In lijn met deze toegenomen complexiteit zien Marguerithe en Ard-Pieter dat bureaus zich steeds meer specialiseren. In een almaar complexere wereld is het in toenemende mate onmogelijk om overal verstand van te hebben. “De bureaus die zeggen alles te doen zijn er bijna niet meer”, aldus Ard-Pieter.
“Die trend van specialisatie wordt nu ook makkelijker geaccepteerd”, geeft Marguerithe aan. “Voorheen vonden individuele consultants het eng om voor een bepaalde niche te kiezen, want ergens vóór kiezen is automatisch ook ergens tégen kiezen. Maar inmiddels ziet iedereen wel dat een zekere focus onvermijdelijk is.”
5. Partnerships
Mede door deze toegenomen specialisatie werken bureaus ook steeds meer samen aan projecten. “Stel dat mijn bureau gespecialiseerd is in finance, dan kan ik maar een beperkte dienstverlening bieden”, legt Ard-Pieter uit. “Zulke projecten hebben vaak ook een HR- en marketingcomponent. Om aan de vraag van de klant te voldoen moet je dus wel samenwerken met andere bureaus.”
Daarbij zullen bureaus die al hebben samengewerkt elkaar al snel opnieuw opzoeken, zodat langdurige partnerships ontstaan. “Ik zie dat vooral veel gebeuren tussen de meer traditionele bureaus en IT-adviseurs”, vertelt Marguerithe. “IT is natuurlijk een bepalend thema vandaag, maar succesvolle implementaties vragen ook om traditionele verandervaardigheden. Daardoor vullen die bureaus elkaar goed aan.”
6. Roep om onafhankelijkheid verdwijnt
Bureaus werken niet alleen meer samen met elkaar, maar ondernemen ook vaker met hun klanten. Marguerithe ziet hoe de “eeuwige roep” om onpartijdigheid en onafhankelijkheid hiermee verstomt. “Vroeger was het bij alles wat je deed: ‘Maar hoe zit het dan met je onafhankelijkheid?’ Ik hoor het amper meer. Het heeft denk ik ook wel te maken met de sterk afkalvende invloed van de ROA en de Ooa.”
Ard-Pieter herkent de ontwikkeling. “Het hangt natuurlijk een beetje af van het type trajecten dat je doet, maar vroeger was het een beetje het standaardmantra bij alles wat je deed. Dat merk je vandaag de dag inderdaad veel minder.”
7. Nieuwe verdienmodellen
Een ontwikkeling waar al vele jaren over wordt gesproken, zonder dat er echt schot in leek te komen, is het afstappen van het aloude ‘uurtje-factuurtje’. Ard-Pieter ziet hier nu toch wat beweging.
“Er lijkt wat meer sprake te zijn van andere vormen, zoals abonnementsmodellen. Bij zo’n abonnement kan het gaan om een tool, maar ook gewoon een adviseur: dat je bijvoorbeeld voor een bepaald bedrag tien dagen per jaar een adviseur inhuurt. Ook zie ik meer fixed price – maar dat vonden Marguerithe en ik vijf jaar geleden al traditioneel, dus of dat nou zo’n stap voorwaarts is weet ik niet.”
Waar Ard-Pieter en Marguerithe meer in zien is prestatiebeloning. Dit gebeurt echter nog altijd zeer beperkt. “Misschien kan de opkomst van datagedreven consultancy hier verandering in brengen”, oppert Ard-Pieter. “Met data wordt het resultaat dat een consultant boekt steeds meer objectief meetbaar, waardoor ook beter op basis van dat resultaat kan worden beloond.”
Marguerithe constateert dat de bureaus die wél werken op basis van prestatiebeloning daar wel goede ervaringen mee hebben. “Dat betekent ook dat er klanten zijn die er behoefte aan hebben. De vraag is hoe zich dit gaat ontwikkelen nu corona zorgt voor meer onzekerheid in de markt: gaat dat bevorderend of belemmerend werken? Het hangt natuurlijk ook niet alleen af van de consultants, vaak willen klanten ook vooraf duidelijkheid over de prijs.”
8. De adviseur als visitekaartje
Het belangrijkste kapitaal van adviesbureaus zijn uiteraard de adviseurs, en de laatste jaren lijken bureaus individuele experts nadrukkelijker naar voren te schuiven als ‘thought leaders’ binnen hun vakgebied.
“Dit past ook wel binnen de trend van specialisatie”, geeft Marguerithe aan. “Wij stimuleren het ook in onze programma’s, dat adviseurs zich persoonlijk positioneren en profileren. Dat ze focus houden en goed kijken welke klussen ze wel en niet aannemen, zodat ze een helder profiel opbouwen en meer toegevoegde waarde voor de klant kunnen leveren. En bureaus zijn er ook bij gebaat dat hun mensen zichtbaar zijn.”
Ard-Pieter ziet op dit punt wel een spanningsveld voor bureaus. “Met name de grote spelers willen zich ook juist graag als bureau profileren. Je moet wel de goede namen binnen hebben, maar als de focus te veel op het individu ligt kun je je afvragen wat nog de toegevoegde waarde is van het bureau: dan leg je misschien weer de bijl aan de wortel van je organisatiemodel.”
9. In dienst of zelfstandig?
Dit relateert direct aan de volgende trend: steeds meer consultants leken de laatste jaren te kiezen voor zelfstandigheid, en ook al op jongere leeftijd.
“We zagen dat het voordeel van werken bij een adviesbureau afnam voor consultants”, geeft Marguerithe aan. “Dat is volgens mij voor een deel nog steeds gaande. Adviseurs die een paar jaar ervaring en een netwerk hebben opgebouwd zien dat ze het best alleen kunnen, eventueel nog wel in een bepaalde relatie met het oude bureau of andere adviseurs.”
Tegelijkertijd ziet ze nu ook wel een omgekeerde beweging. “Veel consultants haken toch wel weer graag aan bij een bureau, en met name voor jongeren wordt veel gedaan om ze aan boord te halen. Er zijn talloze traineeprogramma’s waar ze snel het vak kunnen leren.”
“Het traditionele partnermodel past niet bij de huidige markt, waarin je geen decennia bij dezelfde werkgever blijft.”
Ard-Pieter ziet onder zijn studenten dat ze de kantoren graag als leerschool willen gebruiken, maar dan eerder geneigd zijn zelfstandig verder gaan. “Ze willen bijvoorbeeld vier of vijf jaar bij een Big Four werken. Maar waar ze daarna voorheen veelal kozen voor een lijnmanagementfunctie, willen ze nu steeds vaker zelf ondernemen.”
10. Partnermodel nog houdbaar?
Dat brengt ons bij de laatste trend, die ook als een vraag kan worden opgevat: hoeveel toekomst zit er nog in het klassieke partnermodel? Ard-Pieter en Marguerithe zien dat dit model zich steeds lastiger verhoudt tot de nieuwe realiteit.
“Je hebt dat piramidevormig model met tien niveaus van junior consultant tot senior partner. Maar willen starters vandaag de dag echt nog twintig jaar wachten voor ze eindelijk partner mogen worden?”, vraagt Ard-Pieter zich af. “Daar hebben velen helemaal geen zin meer in. Het past niet bij de huidige markt waarin je geen decennia bij dezelfde werkgever blijft.”
Marguerithe ziet het model van de grote bureaus ook steeds meer schuren met de toegenomen aandacht voor een gezonde werk-privébalans. “Bij de Big Four en de bekende strategiekantoren moeten die jonge consultants de eerste jaren vaak wel beestachtig veel werken. De vraag is hoelang dat nog houdbaar is.”
Daarnaast past het piramidemodel volgens Ard-Pieter niet goed bij de toenemende automatisering. “Daarmee gaat de traditioneel hoge kennisintensiteit omlaag, en daarmee raakt de meester-leerling-relatie achterhaald. Dus al met al denk ik dat het hele partnershipmodel enorm onder druk komt te staan.”
Waar kleinere bureaus steeds meer experimenteren met nieuwe organisatiemodellen – waarin veel minder hiërarchie is en adviseurs vaak al snel kunnen mee-ondernemen – is het voor de grote kantoren een stuk lastiger om een antwoord te vinden op de nieuwe realiteit.
“Ik hoor wel dat ze erover praten – dat het een issue is – maar ze lijken niet zo goed te weten hoe een nieuw model er dan uit zou moeten zien”, geeft Ard-Pieter aan. “Dat gaat nog wel een lastige worden.”
