Twee derde van consultants is gelukkig, toch kijkt bijna de helft om zich heen
Twee derde van de consultants in Nederland is gelukkig in zijn werk. Bijna de helft ziet zijn toekomst toch ergens anders. Uit de Consultancy Pulse 2026, het nieuwste onderzoek van SENSE Recruitment onder ruim 1.200 consultants, blijkt dat dit voor een groot deel om dezelfde mensen gaat.
Het recruitmentkantoor onderzocht voor het tweede jaar op rij wat consultants drijft in hun werk en hoe zij aankijken tegen hun carrière en werkgever.
Net als vorig jaar is de hoofdconclusie dat het merendeel van de consultants tevreden is met zijn werk. Zo’n twee derde van de respondenten zegt goed op zijn plek te zitten. Dat betekent tegelijkertijd dat een derde om zich heen kijkt naar betere kansen bij een andere werkgever.
Het onderzoek bracht in kaart wat consultants hierin drijft. De respondenten bevestigen een trend die al langer zichtbaar is, zegt Ronny Asscher-Magid, oprichter van SENSE Recruitment: “Het gaat niet primair om salaris. Ook niet om werkdruk. Zelfs een fusie of overname niet.”
Wat dan wel? “Het gaat er vooral om of een consultant het gevoel heeft dat er echt naar hem wordt geluisterd door het management of de directie. Van de consultants die zich gehoord voelen, ziet 63% zijn toekomst binnen de organisatie. Van degenen die dat niet ervaren, is dat slechts 22%.”
De groep die je niet ziet aankomen
Voor managers en HR-medewerkers is het waarschijnlijk niet al te ingewikkeld om de groep van ‘ontevreden consultants’ te herkennen. “Zij klagen, of je herkent signalen dat hun betrokkenheid lager is, of dat ze zelfs om zich heen kijken.”
Waar volgens Asscher-Magid minder aandacht naar uitgaat, maar wat zeker niet minder belangrijk is, is de groep die minder uitgesproken is. “Dat is de groep consultants die ‘gaat wel’ antwoordt op de vraag hoe gelukkig ze zijn. Niet ontevreden, niet enthousiast. Gewoon neutraal. In omvang is deze groep veel groter.”
Van deze groep kijkt bijna driekwart actief om zich heen naar een andere werkgever. Dat is bijna twee keer zoveel als bij de groep die ronduit ongelukkig is.
“Een consultant die klaagt, geeft je informatie waarmee je iets kunt”, aldus Asscher-Magid. “Een consultant die ‘gaat wel’ zegt, geeft je alleen tijd. En die tijd loopt sneller af dan de meeste directies denken, want deze groep komt in geen enkele rapportage naar voren.”
Hiermee doelt de oprichter van SENSE Recruitment op de traditionele manier waarop medewerkerstevredenheid binnen consultancybureaus wordt gemeten. Eén keer, of vaker, wordt een medewerkersonderzoek uitgezet, collega’s vullen de enquête in en op basis daarvan worden plannen gemaakt.
Maar hiermee sturen bureaus volgens Asscher-Magid vaak op informatie die zichzelf achterhaalt. “Een tevredenheidscijfer vertelt je hoe het nu gaat. Het vertelt je niet wie er volgend jaar nog zit. Na zo’n peiling kunnen consultants van mening veranderen, of verbergen dat ze om zich heen kijken.”
“Je staat op een ruime voldoende. En toch kijken veel mensen naar andere kansen. Dat is precies waarom de instrumenten waarop de meeste organisaties sturen, niet meer voldoen.”
De meest gevraagde groep is ook de meest onzichtbare
Uit de Consultancy Pulse 2026 blijkt dat bureaus zich vooral zorgen moeten maken over de groep consultants met vijf tot tien jaar ervaring. Zij bedienen zelfstandig klanten, leiden projecten en spelen een belangrijke rol in de interne bureauontwikkeling. Ze zijn het opleidingsprogramma allang ontgroeid, maar staan nog niet op de partnertrack.
“Dit is de groep die in het onderzoek op vrijwel elke maatstaf het laagst scoort”, zegt Asscher-Magid. “Minder verbonden met de organisatie. Minder ondersteund in hun ontwikkeling. Minder gehoord door het management dan in elke andere loopbaanfase.”
Ze geeft een herkenbaar voorbeeld dat bij veel kantoren speelt. De jonge professionals hebben hun traineeship, de groep daarna allerlei doorontwikkelingstrajecten. Aan de top ligt een helder partnertraject klaar. Maar wie voelt zich verantwoordelijk voor de groep daartussenin? “In de meeste organisaties niemand. En dat is precies de groep waarop consultancybureaus nu het felst met elkaar concurreren.”
De valkuil van de portemonnee
Wanneer consultants dreigen te vertrekken, althans degenen die belangrijk zijn voor de organisatie, is de ingebakken reactie bij vrijwel elk bureau om de portemonnee te trekken en iemand zo proberen te behouden. Volgens Asscher-Magid haalt dat in de praktijk niet veel uit, want het kwaad is dan al geschied.
“Een tegenvallend salaris is de meestgenoemde reden om te vertrekken. Maar als bron van werkgeluk staat salaris pas op de zesde plaats van de acht factoren die we hebben onderzocht. Een goed salaris houdt niemand vast die zich verder niet gezien voelt. Een organisatie die bij een naderend vertrek alleen aan salaris denkt, pakt het symptoom aan en niet het probleem.”
De piramide onder druk
Niet alleen salaris en gehoord worden veranderen de manier waarop de sector met zijn mensen omgaat. Er speelt ook een structurele verschuiving. De vraag naar junioren is dit jaar merkbaar gedaald, terwijl de noodzaak van die laag niet is veranderd. Een deel van het werk waarop junior consultants vroeger hun uren maakten, gaat inmiddels sneller en met minder fouten via AI.
“Dat raakt de piramide waarop de sector is gebouwd: minder werk onderin, terwijl je die laag juist nodig hebt om de mediors en seniors van morgen op te leiden. Want de junior van vandaag is over drie jaar de medior en later de manager.”
Asscher-Magid stelt dat bureaus kunnen leren van een vergelijkbare ontwikkeling tijdens de coronapandemie. “Tijdens corona schroefden veel organisaties de instroom aan de onderkant al eens terug, en een jaar of twee later zat vrijwel de hele markt met hetzelfde gat in de laag die net zelfstandig begint te draaien. Dat gat is jaren voelbaar geweest.”
Integraal sturen op talent
Ze benadrukt dat de resultaten laten zien dat bureaus actief moeten sturen op talent. Daarbij moeten ze verder gaan dan de uitgebreide zelfevaluatierapportages die consultants jaarlijks of vaker invullen.
“In een sector waar talent schaars is, want dat is nog altijd zo in de consultancy, moet je verder gaan dan de cijfers alleen. Enquêtes vertellen maar de helft van het verhaal, exitgesprekken idem dito. Je moet weten hoe je binding creëert en onderhoudt, en hoe dat verschilt per rang. En bijvoorbeeld wat groei, of een fusie of overname, daadwerkelijk met loyaliteit doet.”
Het slechte nieuws: het blootleggen van deze signalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Het kost tijd, investeringen in zowel HR als leiderschap en slimme oplossingen die het proces kunnen ondersteunen. Maar er is ook goed nieuws: “De sterkste hefboom voor tevreden consultants kost geen budget. Het kost visie en agenda”, aldus Asscher-Magid.
Bij SENSE Recruitment kunnen ze hier als geen ander over meepraten. Het bureau spreekt consultants voordat ze vertrekken. Vervolgens spreken ze doorgaans met partners wanneer het probleem zich al heeft voorgedaan – nadat het talent is vertrokken.
“Wij zitten het hele jaar door aan tafel bij directies en spreken honderden consultants in de markt”, vertelt Asscher-Magid. “Uit die gesprekken zien we wat voorafgaat aan talentvraagstukken. Wat we terugzien in die gesprekken sluit opvallend goed aan bij de resultaten van dit onderzoek.”
