Promotie van consultant naar teamlead: Vier ongemakkelijke lessen
Consultants die promoveren tot teamlead krijgen te maken met een nieuwe dynamiek: hun rol verandert, hun positie verandert en ook de manier waarop collega’s naar hen kijken. Achraf El Azzouzi, die regelmatig consultants traint die net deze stap omhoog hebben gemaakt, ziet vier ongemakkelijke lessen die vrijwel altijd terugkomen.
1: Je hebt geen mandaat gekregen, je hebt een titel gekregen
In de meeste adviesbureaus verandert er op de dag van je benoeming weinig aan de samenwerking. Je zit in hetzelfde projectteam, op dezelfde klant, met dezelfde mensen. Het verschil zit in wat er van je verwacht wordt zodra iets misgaat. Loopt een deelproduct uit, dan wordt er nu naar jou gekeken.
Dat gat tussen titel en mandaat vullen nieuwe teamleads meestal op één van twee manieren. De eerste is harder werken: je pakt de moeilijke stukken zelf, zodat het in elk geval goed komt. De tweede is voorzichtig blijven: je vraagt niets, want je wilt niet degene zijn die van de ene op de andere dag anders doet. Beide werken een paar weken. Daarna hebben je mensen door dat je geen richting geeft.
Wat wel werkt is het benoemen van de verandering, in gewone woorden en zo vroeg mogelijk. Niet in een teammeeting, maar één op één. “Ik vind dit zelf ook wennen. Ik ga je vaker vragen hoe je ervoor staat. Niet omdat ik je niet vertrouw, wel omdat ik het straks moet kunnen uitleggen aan de klant.”
Wie dat één keer hardop zegt, hoeft het daarna niet meer goed te maken met extra vriendelijkheid.
2: Het gesprek dat je uitstelt kost je het meest
Bijna iedere nieuwe teamlead heeft binnen drie maanden één gesprek dat blijft liggen. Een adviseur die zijn uren laat oplopen zonder te melden dat hij vastzit. Iemand die de klant dingen toezegt die niet in de scope staan. De collega met wie je vorig jaar nog samen tot elf uur ’s avonds aan een deck zat, en die nu structureel te laat aanlevert.
Je stelt dat gesprek niet uit omdat je niet weet wat je moet zeggen. Je stelt het uit omdat je bang bent voor de reactie: dat het ongemakkelijk wordt, dat de ander je aankijkt alsof je bent veranderd. Dus wacht je op een moment dat het vanzelf beter gaat.
Dat moment komt niet. Wat er wel gebeurt: het gedrag wordt normaal, de rest van het team ziet dat er niets mee gebeurt, en jij bouwt een irritatie op die er drie maanden later in één keer uitkomt. Dan gaat het gesprek niet meer over de uren van vorige week, maar over alles.
De ingreep is kleiner dan hij lijkt. Schrijf de eerste twee zinnen van dat gesprek letterlijk op en zeg ze een keer hardop. Bijvoorbeeld: “Ik wil het even hebben over de oplevering van dinsdag. Die was later dan we hadden afgesproken, en ik wil weten hoe dat komt.”
Wie die openingszin een keer heeft uitgesproken, merkt dat de aanloop het zwaarste deel was. De rest bestaat uit luisteren en samen bepalen wat er nu gebeurt.
3: Je bezetting is een gespreksonderwerp, niet een spreadsheet
Nieuwe teamleads in de adviespraktijk krijgen er vrijwel altijd een cijfer bij waar ze op worden afgerekend: de bezetting van hun mensen. Dat cijfer verleidt tot sturen op de verkeerde vraag. “Waar kan ik jou volgende maand op zetten” is een planvraag. “Wat wil jij volgend jaar kunnen wat je nu nog niet kunt” is een gesprek waar je een jaar op vooruit kunt.
Reken op twintig minuten per persoon per kwartaal. Dat levert je op dat je weet wie er wil doorgroeien naar de klantkant, wie liever inhoudelijk specialist blijft, en wie stilletjes aan het rondkijken is. Dat laatste hoor je alleen als je ernaar vraagt voordat het besluit al genomen is.
4: De collega die zelf ook in beeld was
Een deel van de nieuwe teamleads erft een team waarin iemand zit die dezelfde promotie wilde. Dat wordt vrijwel nooit uitgesproken, en het is vrijwel altijd merkbaar: net iets te veel vragen bij jouw besluiten, net iets minder animo bij het werk dat jij verdeelt.
Het lastige is dat je het niet kunt oplossen door aardiger te zijn. Wat je wel kunt doen is het benoemen zonder er een oordeel bij te leggen. “Ik denk dat jij hier ook voor in beeld was. Ik weet niet hoe dat voor je is, en ik wil het liever weten dan erover gissen.”
Soms volgt daar een goed gesprek uit. Soms hoor je dat de ander binnen een half jaar wil vertrekken. In beide gevallen weet je waar je aan toe bent, en dat is meer dan je had.
Wat je na een jaar merkt
Consultants die de stap naar teamlead goed doorkomen, hebben zelden het beste plan gehad. Ze hebben vooral eerder de ongemakkelijke gesprekken gevoerd dan hun collega’s dat deden. Dat is aan te leren, en het begint bij accepteren dat de aanloop naar zo’n gesprek zwaarder is dan het gesprek zelf. De eerste keer dat je het doet, kost het je een slechte nacht. De vijfde keer is het gewoon je werk.
Over de auteur: Achraf El Azzouzi is organisatiewetenschapper en senior trainer bij Growsult Trainingsinstituut. Hij geeft training in sales, projectmanagement, verandermanagement en teamontwikkeling.
