Morgens begeleidt Lean-transformatie bij De Haagse Hogeschool
Morgens helpt de Haagse Hogeschool bij het worden van een Lean organisatie waarin de student centraal staat en continu verbeteren de dagelijkse praktijk wordt. Door aandacht te schenken aan Lean in de pijlers leiderschap, teams en processen is de transformatie ingezet.
Sinds de Lean-methode in de jaren 80 van de vorige eeuw werd uitgevonden bij Toyota heeft de managementfilosofie snel aan populariteit gewonnen. Inmiddels is de methode voor het realiseren van maximale klantwaarde allang niet meer voorbehouden aan productiebedrijven. Organisaties van alle soorten en maten werken vandaag de dag volgens de Lean-methode. Zo ook steeds meer hogescholen en universiteiten.
Vorig jaar ondersteunde Morgens al de Lean-transformatie van hogeschool Saxion, en in navolging daarvan begeleidt het veranderkundig bureau nu ook de Haagse Hogeschool. De hbo-instelling – die met een kleine 1.300 docenten en meer dan 700 ondersteunende medewerkers zo’n 40 opleidingen verzorgt voor circa 25.000 studenten – wil net als Saxion haar ambities beter realiseren en een goed antwoord formuleren op de uitdagingen waar het hbo mee te maken krijgt. Dankzij Lean moet de student in alles op één komen te staan. Ondersteunende processen moeten worden geoptimaliseerd en verspillingen geëlimineerd.
“Als faculteit hadden wij de behoefte om met meer focus, continuïteit en transparantie te sturen op onze doelstellingen”, vertelt Martijn Verheus, faculteitsdirecteur Faculteitsbureau Management en Organisatie (M&O). “We zijn namelijk met een enorme hoeveelheid zaken bezig en dan is het soms lastig om de juiste dingen te doen. Dat vroeg om ondersteuning en een instrument dat ons meer grip op – en inzicht in – de realisatie van onze doelstellingen biedt.”
“De samenwerking met Morgens begon ik met een bezoek aan Saxion”, vult manager faculteitsbureau bij M&O Mario van Boven aan. “De kennismaking met Lean leiderschap maakte mij erg enthousiast. Je zag de energie in het sturen op een ambitie waar men zich echt verbonden mee voelt. Ik geloofde direct in de kansen van Lean voor onze faculteit.”
Drie pijlers
Een van de belangrijkste principes van Lean is ‘continu verbeteren’: een organisatie is nooit helemaal ‘af’, er blijft altijd ruimte om door te ontwikkelen. Als zodanig raakt een Lean-transitie aan alle lagen van een organisatie. Dit wordt door Morgens uitgedrukt in drie pijlers.
De eerste is ‘Lean leiderschap’: er is commitment vanuit het leiderschap en er wordt geleid vanuit een duidelijke visie en met consistent en congruent voorbeeldgedrag. De tweede is ‘Lean in teams’: teams nemen de ruimte en verantwoordelijkheid om vanuit hun dagelijkse praktijk input te leveren aan de verbeteragenda en projecten in de organisatie. De derde is ‘Lean in projecten’: de projecten hebben een opdrachtgever die handelt in lijn met de visie én uitkomsten realiseert die hun borging vinden in de dagelijkse werkzaamheden van het team.
Vanuit deze pijlers ging Morgens aan de slag bij de Haagse Hogeschool. In het kader van de eerste pijler – Lean leiderschap – organiseerde het bureau een Lean leiderschap-meerdaagse voor managementteams, zowel op faculteits- en opleidingsniveau als binnen de diensten en hun afdelingen. Het doel van deze bijeenkomsten was het komen tot een gedeelde taal, ambitie en visie. “Morgens nam ons bij de hand in het richten van onze ambities en activiteiten. Ook hielpen ze met een nieuwe werk- en overlegwijze”, aldus Van Boven.
Het Lean in teams-traject richt zich op het leveren van klantwaarde en elimineren van verspilling in de dagelijkse praktijk. Morgens geeft hier invulling aan via een combinatie van activerende workshops en coaching op de werkvloer. “Er zit veel energie in de workshops en alles wat we deden was direct in de praktijk toepasbaar”, vertellen Sabrina Kooke en Risina Ramnarain, medewerkers faculteitsbureau Technologie, Innovatie en Samenleving. “Ook hielp het traject ons op een andere manier naar ons werk en onze werkomgeving te kijken, zodat we beter en sneller zien waar de waarde en de verspillingen zitten voor onze studenten en collega’s.”
“Data wordt gebruikt om je te verwonderen over voortgang en prestaties. Om deze vervolgens verder te verbeteren binnen een positieve werkcultuur, in plaats van er de stok in te vinden om mee te slaan.”
Ten behoeve van de derde pijler – Lean in projecten – krijgen medewerkers training en coaching, waarin steeds vragen centraal staan als: Wie is onze klant? Wat wil hij of zij? Hoe presteren wij met ons proces? Kennen we de oorzaak, voordat we te snel gaan oplossen? Ook krijgen ze de tools van Kaizen – een aanpak voor productiviteitsverbetering – aangeleerd, en volgen medewerkers een Green belt-training, waarmee ze worden opgeleid tot projectleiders die grotere projecten van kop tot staart uitwerken.
Muren worden ruimtes
Door aandacht te geven aan deze drie pijlers is de Haagse Hogeschool al een eind op weg in zijn transformatie naar een Lean organisatie. “Haagse muren transformeren in overlegruimtes, en kantoren naar aansprekende en transparante verbeterborden”, vertelt Morgens-Consultant Dennis Went. “Aandacht en activiteiten zijn gericht op de gedeelde ambitie en visie. Data wordt gebruikt om je te verwonderen over voortgang en prestaties. Om deze vervolgens verder te verbeteren binnen een positieve werkcultuur, in plaats van er de stok in te vinden om mee te slaan.”
Ook vanuit de Haagse Hogeschool wordt enthousiast gereageerd op de transformatie. “Wij zijn de mensen om ons heen meer en meer gaan zien als klant”, stelt Jeroen Visser, Manager faculteitsbureau Technologie, Innovatie en Samenleving. “Eerder waren we intern gericht op ons proces, waarmee we ervoor zorgden dat wij minder werk hadden. Nu toetsen we onze prestaties aan de wensen van de student of collega en verbeteren we daar waar de knelpunten voor hen zitten. Daarnaast zijn de veranderingen die we sinds de training doorvoeren sneller en krachtiger, want ze komen uit het team en niet meer van bovenaf.”
“We zijn meer in control”, voegt Verheus toe. “We gaan vooruit en lopen voorop. Er zijn meetbare successen geboekt, in bijvoorbeeld de instroom van studenten en het rendement van de minoren. Hiervan is reëel te zeggen dat onze nieuwe werkwijze een bijdrage leverde.”
Went kijkt dan ook tevreden naar de ontwikkelingen binnen zijn opdracht: “Binnen de Haagse Hogeschool zie je op elk van de plekken waar je komt, dat er enthousiaste mensen, mooie dromen en goede plannen zijn. Dat we die zaken met onze inspanningen mogen helpen richten en verbinden, inspireert mij enorm!”
