Vijf tips om succesvol te werken met Lean in de onderwijssector
Eva Kromhout en Maarten van der Molen zijn consultants bij adviesbureau Morgens en houden zich onder meer bezig met Lean en onderwijs. De redactie van Consultancy.nl ging hierover in gesprek met de twee adviseurs, die vijf tips formuleerden om succesvol te werken met Lean in de onderwijssector.
1: Het belang van leiderschap
“Het is al vaak gezegd en geschreven: leiderschap is cruciaal bij een organisatieverandering. Bij een Lean-transitie is dat niet anders”, vertelt Eva Kromhout, die sinds juni 2017 bij adviesbureau Morgens uit Leiden werkt. Ze vervolgt: “Zonder leiderschap geen transitie. Het gaat hierbij zowel om hiërarchisch als persoonlijk leiderschap. Wij hebben gemerkt dat op plekken waar men gelooft in Lean, de filosofie actief uitdraagt en successen deelt en viert, de transitie het meest succesvol is. Het enthousiasme en de energie die daardoor vrijkomt, breidt als een olievlek uit naar de rest van de organisatie. Wij besteden hier in onze opdrachten dan ook veel aandacht aan door leidinggevenden individueel en gezamenlijk te coachen op hun leiderschap.”
De kern van Lean leiderschap is dat leiders top-down kaderstellend zijn en de invulling bottom-up laten komen, legt Morgens-Consultant Maarten van der Molen uit: “Dit houdt in dat ze de richting aangeven, de juiste omstandigheden en randvoorwaarden creëren om daar te komen, terwijl ze de manier waarop dat gebeurt bij de mensen zelf laten. Een mooi voorbeeld hiervan is de directeur die in elk gesprek en elke discussie refereert aan de ‘True North’ en steeds de vraag blijft stellen: wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit beter, anders of slimmer doen? Door voorbeeldgedrag te tonen, duidelijke doelen te formuleren en een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen, verandert een Lean-transitie van een beweging naar het nieuwe normaal.”
2: Vier je successen
Een op het eerste gezicht simpele, maar zeer belangrijke factor is het stilstaan bij succes door dit te vieren, benadrukt Kromhout: “Organisatieverandering is lastig en weerbarstig. Wij merken dat het veel makkelijker is om te kijken naar wat nog niet goed gaat of wat nog niet bereikt is, dan om successen te vieren. Dat is zonde, want je ziet als een berg op tegen al het werk, terwijl de eerste verandering al gerealiseerd is. Om de energie hoog te houden en mensen blijvend te enthousiasmeren, is het belangrijk dat je regelmatig stilstaat bij je successen en ze deelt en viert met elkaar. Het helpt om gezamenlijk SMART-doelen te formuleren.”
“Een teamleider van een hogeschool die wij begeleiden, heeft zich bijvoorbeeld tot doel gesteld om dit jaar tien processen te verbeteren”, vervolgt Van der Molen: “Hij maakt de voortgang hiervan visueel, hangt het op het weekstartbord en bespreekt dit regelmatig. Het voordeel van het visueel maken, is dat voortgang, successen en knelpunten in één opslag zichtbaar en duidelijk zijn voor iedereen. Visuele middelen prikkelen de nieuwsgierigheid en moedigen discussie aan. En als het team het doel heeft gehaald, is het tijd voor taart.”
3: Maak het leuk
Gebruikmaken van inspirerende en afwisselende werkvormen en workshops is van groot belang, licht Van der Molen toe: “Wij ervaren dat dit echt verschil maakt. Regelmatig gebruiken wij de workshop CarWorks als kick-off bij een Lean-transitie. In twee uur tijd verbetert de groep een productieproces voor auto’s van Lego. Aan het begin van de workshop horen we mensen zuchten: ‘Gaan we serieus met Lego spelen?’ Maar tijdens de workshop wordt iedereen enthousiaster en fanatieker in het willen verbeteren en versnellen van het proces. Er zijn natuurlijk ontzettend veel andere inspirerende werkvormen te bedenken. Het hoeft niet altijd groots en meeslepend te zijn, een snoeppot op tafel zetten tijdens een werksessie doet ook al wonderen.”
4: Houd het klein
Een oud, geborduurd spreekwoord luidt: ‘Rome is niet in één dag is gebouwd’. Voor een Lean-transitie geldt hetzelfde, zegt Kromhout: “Zo’n veranderingstraject is ook niet in een dag gerealiseerd. Het gevaar ligt op de loer dat je het heel groot maakt waardoor het geheel niet meer te overzien is. Onze klanten in het onderwijs zien soms door de bomen het bos niet meer. Wij hebben gemerkt dat het helpt om het steeds klein te maken. Hiervoor gebruiken we Kata. Kata is Japans voor patroon en komt oorspronkelijk uit de vechtsport. Er zijn twee soorten kata in Lean: de verbeter-kata en coaching-kata.”
Een verbeter-kata is een routine om doelen te realiseren, waarbij wordt geleerd van het voorgaande. Hierbij zetten medewerkers steeds dezelfde vier stappen: (1) Begrijp de richting of uitdaging: waar gaan we naartoe? (2) Begrijp de huidige situatie: waar staan we nu? (3) Stel je eerstvolgende doeltoestand vast: welke eerste resultaat gaan we behalen? (4) Doe experimenten om er te komen: probeer uit, val en sta weer op. De coaching-kata is een manier om mensen in een organisatie de verbeter-kata te leren. Daartoe stellen werknemers zichzelf steeds dezelfde vijf vragen: (I) Wat is je doeltoestand? (II) Wat is de huidige situatie? (III) Welke obstakels verhinderen je nu om de volgende doeltoestand te bereiken? (IV) Wat is je volgende stap? (V) Wanneer kunnen we samen gaan kijken wat je van deze stap hebt geleerd?
“Het hoeft niet altijd groots en meeslepend te zijn, een snoeppot op tafel zetten tijdens een werksessie doet ook al wonderen.”
– Maarten van der Molen, Adviseur bij Morgens
“Deze manier van verbeteren kun je overal op toepassen: van strategiebepaling op organisatieniveau tot persoonlijke ontwikkeling van individuele medewerkers. Het grote voordeel is dat het alle grote vraagstukken simpel, behapbaar en overzichtelijk maakt”, aldus Van der Molen.
5: Zorg voor goede borging
Externe consultants gaan op een gegeven moment weer weg, vertelt Kromhout: “Daarom streven wij naar vooruitgangskracht, om organisaties zelf aan het stuur te zetten, slagvaardiger te maken en problemen te laten oplossen. Wij hanteren het ‘train-de-trainer’-principe, we leiden interne Lean-coaches op. Vanuit het principe ‘voordoen, samen doen, zelf doen’ leiden wij hen op tot zelfstandige coaches, die in staat zijn het Continu Verbeteren Programma te dragen.”
Daarnaast worden er Lean GreenBelts opgeleid, die tijd krijgen voor het verbeteren van processen binnen de eigen academie of dienst. Van der Molen: “Op meerdere plekken binnen de organisatie zien we ‘Verbeterteams’ ontstaan. Een clubje GreenBelts binnen een academie of dienst die samen gaan werken aan het verbeteren van processen. Ze houden gezamenlijk een weekstart, spreken onderling doelen af en fungeren als ambassadeur van Lean binnen het organisatieonderdeel. Het leuke hiervan is dat dit idee door de GreenBelts zelf bedacht is en uitgevoerd wordt. Door dit soort initiatieven blijft het niet ‘ons ding’, maar wordt Lean iets van de organisatie zelf en beklijft de ingezette verandering echt. Daar geniet ik van.”
