Van statusbord naar stuurinstrument: Niet méér werk starten, maar sneller werk afmaken
Steeds meer organisaties gebruiken kanbanborden, maar toch blijft échte doorstroom vaak uit. In een nieuwe whitepaper leggen Chris Kegler en Jasper Dekkers van Promista uit hoe het ‘system of work’ uit het lean-gedachtegoed helpt om projectwerk zo in te richten dat teams minder tijd verliezen aan blokkades, multitasking en onnodige overlegmomenten.
Kanbanborden zijn bij veel organisaties inmiddels een vertrouwd hulpmiddel. Taken worden zichtbaar gemaakt op kaartjes en verdeeld over verschillende kolommen. Zo kunnen projectteams eenvoudig zien wat nog moet gebeuren, waar medewerkers mee bezig zijn en welke werkzaamheden zijn afgerond.
Desondanks benutten organisaties lang niet altijd de volledige potentie van kanban, zien Chris Kegler en Jasper Dekkers van project- en programmanagementbureau Promista in de praktijk. Het centrale probleem is het ontbreken van sturing, legt Dekkers uit: “Een bord moet niet alleen laten zien wat de status van werkzaamheden is – het moet teams vooral helpen om werk te laten doorstromen.”
Voorkom een groeiende werkvoorraad
De oplossing schuilt volgens de twee experts in het verbinden van kanban aan het uit lean afkomstige ‘system of work’.
Het uitgangspunt is eenvoudig: maak eerst af waar je aan bent begonnen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar de dagelijkse praktijk is vaak anders. Een medewerker wacht bijvoorbeeld op informatie, loopt tegen een technisch probleem aan of heeft een besluit van iemand anders nodig. In plaats van te wachten, wordt dan al snel een nieuwe taak opgepakt.
“Op dat moment lijkt het logisch om iets anders te gaan doen, maar daardoor stapelt het werk zich wel op”, vertelt Kegler. “Hoe meer taken je tegelijkertijd hebt lopen, hoe vaker je moet schakelen. Dat kost tijd en energie, en uiteindelijk neemt zo ook de doorlooptijd toe.”
Dit kan bovendien een zichzelf versterkend proces veroorzaken. Nieuwe taken worden gestart terwijl bestaande taken nog op een oplossing wachten. Het oplossen van die blokkades kost vervolgens extra tijd. De doorlooptijd neemt toe en naarmate deadlines dichterbij komen, worden steeds meer werkzaamheden urgent. Het gevolg: nog meer werkdruk en nog minder flow.
Niet alles hoeft besproken te worden
Juist daar schiet de traditionele indeling van een kanbanbord volgens de auteurs tekort. Veel organisaties gebruiken categorieën als ‘backlog’, ‘to do’, ‘doing’ en ‘done’. Daarmee is enigszins zichtbaar hoe vergevorderd een taak is, maar niet bij voorbaat duidelijk waaraan een team aandacht moet besteden.
“De status van een taak is eigenlijk gewoon een kenmerk”, zegt Dekkers. “Als alles op een bord van links naar rechts beweegt, weet je nog niet waar iemand vastloopt of waar een besluit nodig is. Terwijl juist dát de informatie is waarop je als team wil kunnen sturen.”
Dat verschil wordt vooral zichtbaar tijdens een overleg. Teams lopen daar nog vaak van boven naar beneden door een kanbanbord en bespreken vrijwel iedere taak. Dat kost tijd, terwijl een groot deel van de werkzaamheden gewoon volgens plan verloopt. Tegelijkertijd kunnen onderwerpen die extra aandacht nodig hebben hierdoor ondersneeuwen.
Kegler en Dekkers stellen daarom een andere inrichting voor. Hun dynamische kanbanbord bestaat uit zes categorieën: nieuw, onder controle, bespreekpunt, besluit nodig, geblokkeerd en geparkeerd. Afhankelijk van de organisatie kan het aantal categorieën worden teruggebracht door enkele ervan samen te voegen.
Kunnen we verder?
Achter die indeling zit volgens Kegler één belangrijke vraag. “Kunnen we verder? Als dat zo is, staat een taak onder controle en hoeven we het er tijdens een overleg eigenlijk niet over te hebben. De aandacht moet uitgaan naar het werk waarbij iemand hulp, afstemming of een besluit nodig heeft.”
Een taak kan daardoor gedurende een project tussen verschillende categorieën bewegen. Wie ergens niet uitkomt, verplaatst een taak bijvoorbeeld van ‘onder controle’ naar ‘bespreekpunt’. Is vervolgens een besluit van een stuurgroep of opdrachtgever nodig, dan kan diezelfde taak naar ‘besluit nodig’. En werk dat door een technisch probleem echt stilvalt, wordt ‘geblokkeerd’.
Niet iedere blokkade hoeft overigens direct te worden opgelost. Wanneer een taak voorlopig weinig urgentie heeft, kan deze worden ‘geparkeerd’. Het team houdt de activiteit daarmee in beeld, zonder er tijdens ieder overleg opnieuw aandacht aan te hoeven besteden. Dat scheelt veel tijd en energie.
Van statusbord naar stuurinstrument
In de whitepaper maken de auteurs de aanpak concreet aan de hand van de bouw van een tuinhuis. Vorst in de grond blokkeert bijvoorbeeld werkzaamheden aan de fundering en vraagt om afstemming over de planning. Een kapotte betonmolen kan een besluit over extra kosten noodzakelijk maken. De keuze voor een interieurkleur kan daarentegen worden geparkeerd tot het moment waarop die beslissing daadwerkelijk nodig is.
“Je wil dat het bord uitnodigt om aan te geven wanneer je niet verder kunt”, zegt Dekkers. “Dan wordt zo’n blokkade geen individueel probleem waar iemand zelf mee blijft worstelen, maar iets waar je als team naar kunt handelen.”
Hiervoor is ook nodig dat de hoeveelheid lopend werk wordt begrensd. De auteurs adviseren onder meer om het aantal taken waaraan iemand parallel werkt te beperken en tijdens periodieke overlegmomenten vooral te kijken naar bespreekpunten en werkzaamheden waarvoor een besluit nodig is.
Zo verandert kanban volgens Kegler en Dekkers van een overzicht van taken in een instrument om het werk daadwerkelijk te sturen. Niet zoveel mogelijk taken starten staat in dat geval centraal, maar zorgen dat begonnen werkzaamheden kunnen worden afgerond. Want uiteindelijk is dat waar de aanpak om draait”, concludeert Kegler: “Continu verder kunnen.”
