De inzichten van vier studiereizen naar Japan: Wat Nederland kan leren over continu verbeteren
Volgend jaar organiseert Symbol alweer voor de vijfde keer een studiereis naar Japan. In de aanloop naar deze jubileumeditie bundelde de procesmanagementspecialist de belangrijkste inzichten van de eerste vier reizen in een eindverslag. De belangrijkste conclusie: continu verbeteren is bij Japanse bedrijven geen programma of transformatie, maar een cultuur die zich uit in het dagelijkse werk van iedere medewerker.
De vierde editie van de reis vond plaats in mei 2026 en bracht het gezelschap langs negen bedrijven, waaronder Toyota, Honda, Nissan, LIXIL, Nissin Kogyo en Ikedo. De deelnemers waren geen nieuwsgierige leken: het ging om experts in continu verbeteren, onder wie meerdere Lean Six Sigma Master Black Belts.
Toch bleek het voornaamste inzicht dat ze meekregen een ware eyeopener – én een ongemakkelijke conclusie voor organisaties die verbeteren als project inrichten, met een looptijd, stuurgroep en einddatum. Want wat in Japan het verschil maakt, valt niet in te kopen als methode.
In Japan bestaat Lean niet
In tegenstelling tot wat velen denken, komt de term ‘Lean’ niet uit Japan. Die werd eind jaren tachtig geïntroduceerd door de MIT-onderzoekers James Womack, Daniel Jones en Daniel Roos in hun boek ‘The Machine That Changed the World’.
De onderliggende filosofie is wél Japans: binnen Toyota ontwikkelden Taiichi Ohno en Shigeo Shingo het Toyota Production System, gericht op het elimineren van verspilling, het creëren van flow en het doorlopend verbeteren van processen.
In Japan zelf spreekt men niet van Lean, maar van Kaizen – letterlijk ‘veranderen naar beter’. Dat onderscheid is meer dan semantiek, weet Symbol. Waar veel westerse organisaties Lean-transformaties optuigen met een begin en een eind, voeren Japanse bedrijven al decennialang doorlopend kleine verbeterprojecten uit, waarbij de hele organisatie betrokken is.
Tijdens de studiereizen zagen de deelnemers dat de bezochte bedrijven technieken toepassen als standaardwerk, jidoka, just-in-time, visual management en PDCA, maar dat die methoden niet worden ingezet met tijdelijke aandacht en focus. Ze zijn onderdeel van het dagelijkse werk van iedere medewerker.
Duizenden kleine verbeteringen
Nergens werd dat zo tastbaar als bij Ikedo Manufacturing in Toyota City. Tijdens een rondgang over de werkvloer zag het gezelschap ruim honderd toepassingen van karakuri: mechanische oplossingen die draaien op zwaartekracht, veren, katrollen, contragewichten en hefboomwerking.
Van hulpstukken die operators helpen foutloos te werken tot systemen die producten automatisch doorgeven aan de volgende processtap – zonder motoren, sensoren of besturing.
Karakuri wordt bij Ikedo niet gezien als techniek, maar als onderdeel van Kaizen: eerst het probleem begrijpen, dan de eenvoudigste oplossing bedenken. De beste verbeteringen zijn er zelden de duurste of de meest complexe.
Diezelfde denkwijze kwam terug in de Kaizen-training die de groep volgde in een Toyota-dojo in Toyota City, verzorgd door vier voormalige Toyota-medewerkers met tientallen jaren ervaring in het Toyota Production System. Drie uur lang stond het gezelschap op de werkvloer om te observeren, analyseren, verbeteren en verifiëren. Bij iedere verbeterstap was het effect direct zichtbaar: meer rust in het proces, minder bewegingen, minder fouten.
De les die een van de senseis meegaf, vat de aanpak samen. Grote resultaten bereik je niet in één keer, maar “one yen at a time”. Bij LIXIL, producent van badkameroplossingen, werkt dat door in het tempo: een centraal verbeterteam ondersteunt de initiatieven, en veel Kaizens worden binnen één tot veertien dagen gerealiseerd – zonder uitgebreide statistische methoden.
Eigenaarschap als standaard
Wie duizenden kleine verbeteringen wil, moet die niet centraal willen aansturen. De Japanse bedrijven leggen het eigenaarschap daarom bij de medewerker zelf. Het principe heet Jikotei Kanketsu: iedere medewerker rondt zijn eigen processtap volledig en correct af én controleert die, voordat het werk naar de volgende stap gaat. Bij Nissan wordt kwaliteit in de motorenfabriek in Yokohama op die manier geborgd.
Dat eigenaarschap vraagt om een fundament. Bij Nissin Kogyo, een toeleverancier van Toyota, zag Symbol hoe standaardwerk, skill matrices die gekoppeld zijn aan ontwikkeling en beloning, en praktijkgerichte trainingen in dojo’s samen die basis leggen. Vrijwel iedere productiestap wordt realtime gevolgd – niet om rapportages te maken, maar om dagelijks betere beslissingen te nemen.
Opvallend is de rol die technologie daarbij krijgt. Robots nemen zware en repetitieve werkzaamheden over, terwijl medewerkers zich richten op kwaliteit, probleemoplossing en verbetering. Automatisering wordt niet ingezet om mensen te vervangen, maar om hen effectiever te laten werken.
Wat Nederland ermee kan
De vraag die resteert, is wat je als Nederlandse organisatie kunt met al deze inzichten. Terugkeren uit Japan met een goed gevulde gereedschapskist is zeker nuttig, maar het implementeren van Lean-tools is slechts de helft van het verhaal. De andere helft zit in het ontwikkelen van een verbetercultuur. Hier zijn ze in Japan echter al honderden jaren mee bezig. Dat stuk is dan ook veel moeilijker te kopiëren.
Het goede nieuws is dat dit ook niet hoeft, benadrukt Symbol. De twee culturen zijn juist complementair: Nederlandse organisaties zijn sterk in creativiteit, communicatie en innovatie, Japanse in structuur, discipline, perfectionisme en collectivisme.
Combineer die creativiteit en innovatiekracht met Japanse discipline, betrokkenheid en dagelijkse Kaizen, en er ontstaat volgens de procesmanagementspecialist een krachtige basis voor duurzame verbetering en hogere prestaties.
