‘Schaalbaar succes’: De kracht van een project management office
De omvang van projectportfolio’s groeit binnen veel organisaties sneller dan de ondersteunende structuren. Waar de regie vaak nog bij de individuele projectmanager ligt, dwingt de toenemende complexiteit tot een meer systeemgerichte aanpak. Volgens Promista biedt een project management office grip op de samenhang tussen mensen, middelen en de overkoepelende strategie. In zijn vernieuwde whitepaper legt het bureau uit hoe je een sterk PMO neerzet.
De projectmanager functioneert vaak nog altijd als een manusje van alles; niet alleen verantwoordelijk voor de strategische koers van het project, maar ook voor de dagelijkse administratie, urenverantwoording en kennisdeling. Deze opzet is kwetsbaar, omdat de continuïteit afhankelijk blijft van persoonlijke inzet in plaats van geborgde processen.
Volgens Promista verschuift de introductie van een project management office (PMO) deze last. Door kaders te bieden en de dagelijkse projectuitvoering te ontzorgen, ontstaat er ruimte voor de inhoud. Albert Buruma, PPM-consultant bij Promista, ziet dit als de kernwaarde van de functie: “Voor mij ligt de kracht van een project office in het brengen van rust en richting, door verbinding tussen mensen, projecten en de strategie van de organisatie.”
Balans via het OPTI-framework
Een professioneel PMO rust niet enkel op het invullen van templates of het installeren van nieuwe software. In hun vernieuwde whitepaper leggen de experts van Promista uit dat een integrale benadering cruciaal is.
Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van het OPTI-framework. De letters van de afkorting verwijzen naar organisatie, proces, techniek en informatie. Het model kijkt naar de balans tussen deze vier elementen. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld enkel investeert in techniek zonder de onderliggende processen te stroomlijnen, blijft het gewenste rendement uit.
“Het PMO bewaakt de samenhang van projecten en programma’s in het portfolio.”
Het PMO fungeert hierbij als de ‘encyclopedie’ van de projectorganisatie. Het beheert niet alleen documenten en formats, maar zorgt ook voor de borging van opgedane kennis. “Zo kunnen verschillende projecten en programma’s van elkaar leren en kunnen projectmanagers hun competenties gericht verbeteren”, stellen de onderzoekers van Promista.
Tussen agile en waterval
Een groeiende uitdaging is de hybride werkelijkheid waarin agile-teams en traditionele watervalprojecten naast elkaar bestaan. Waar de watervalmethode uitgaat van een lineaire, stapsgewijze planning van begin tot eind, werkt agile in korte, wendbare cycli.
Deze verschillende snelheden zorgen vaak voor ruis in de centrale rapportages en maken het lastig voor de directie om het totaaloverzicht te bewaren. Een goed ingericht PMO fungeert in deze situatie als de verbindende factor die verschillende werkwijzen naar één taal vertaalt.
Dit gebeurt heel concreet door bijvoorbeeld product backlogs van agile teams en de planningen van traditionele projecten samen te brengen in overkoepelende dashboards. “Het PMO bewaakt de samenhang van projecten en programma’s in het portfolio”, schrijven de onderzoekers.
“Het gaat uiteindelijk om de bereidheid van de mens om mee te bewegen met de verandering, ondersteund door een heldere koers.”
Op die manier krijgt de directie de noodzakelijke sturingsinformatie in handen, ongeacht de methodiek die onder de motorkap van een specifiek project wordt gehanteerd.
De routekaart naar een volwaardig PMO
Het opzetten van een dergelijke structuur vraagt om een zorgvuldige, stapsgewijze aanpak waarbij de organisatie volwassen wordt in haar projectbeheersing. Volgens de onderzoekers van Promista kunnen de volgende vier stappen worden onderscheiden:
1. Inventariseer de huidige situatie: Het in kaart brengen van de huidige werkwijzen, rapportages en het niveau van draagvlak. Ook wordt bepaald op welk niveau van volwassenheid de projectorganisatie zich op dat moment bevindt.
2. Ontwerp de nieuwe situatie: Het definiëren van de taken van het nieuwe PMO, variërend van strategische planning en portfolio-support tot delivery support en het fungeren als center of excellence.
3. Implementatie: Het PMO wordt als een eigen veranderproject uitgevoerd. Hierbij kan worden gewerkt met een pilot bij een select aantal projecten om kinderziektes te verhelpen en het proces verder te stroomlijnen.
4. Borging en nazorg: De overdracht van het projectteam naar de business. De manager van het PMO stelt samen met de directie een plan op voor de lange termijn, zodat de afdeling mee kan groeien met de ambities van de organisatie.
Deze fasering zorgt volgens Promista dat de nieuwe werkwijze niet alleen op papier staat, maar ook echt landt op de werkvloer. “Een nieuw PMO gaat over méér dan structuur alleen”, besluiten de onderzoekers. “Het gaat uiteindelijk om de bereidheid van de mens om mee te bewegen met de verandering, ondersteund door een heldere koers.”
