Stappenplan: Het opzetten van een PMO of Project Office

02 februari 2022 Consultancy.nl 7 min. leestijd

Een PMO of Project Office biedt vele voordelen voor de diverse stakeholders binnen de projectomgeving – de projectmanager, de projectorganisatie, het management en de staande organisatie. Het opzetten van een PMO kan echter een complexe taak zijn. Experts van Promista leggen uit hoe zo’n proces in goede banen kan worden geleid.

Een PMO-organisatie geeft kaders, structureert en ondersteunt de projectorganisatie. Denk bijvoorbeeld aan het standaardiseren van processen, rapportages en de werkwijze die binnen projecten en programma’s wordt gehanteerd. Ook ontzorgt de PMO de projectmanager in de dagelijkse projectuitvoering. 

Daarnaast heeft de Project Office een overkoepelende functie: PMO zorgt ervoor dat opgedane kennis en ervaring niet verloren gaat maar ook door anderen gebruikt kan worden, en bewaakt de samenhang van projecten en programma’s in het portfolio. 

Mogelijke invulling van de taken van een PMO

Bij het opzetten van een PMO binnen een projectorganisatie wordt een aantal essentiële stappen onderscheiden die ervoor zorgen dat het nieuwe team een duidelijke plaats heeft binnen de organisatie, dat er voldoende draagvlak wordt gecreëerd en dat de nieuwe taken en verantwoordelijkheden voldoende worden geborgd. De vier stappen:

Stap 1: Inventariseer de huidige situatie

Om een goed beeld te krijgen van de huidige situatie is een aantal vragen van belang:

  • Wat is de werkwijze binnen de (op dit moment) lopende projecten en programma’s?
  • Welke definitie van een ‘project’ wordt er gebruikt?
  • Welke rapportages worden er gebruikt?
  • Hoe staan de betrokken project- en programmamanagers tegenover de invoering van een PMO? Is er draagvlak? Weerstand?
  • Zijn er al mensen in beeld die binnen PMO gaan werken? Wat is het niveau van kennis en kunde van deze mensen?
  • Op welk niveau van volwassenheid bevindt PPPM zich op dit moment? Ook als er nog geen vast team voor is?
  • Op welke manier gaat PMO worden ingebed in de organisatie? Op welke processen en organisatieonderdelen heeft dit impact?

Hoe kun je dit aanpakken?
De huidige situatie kun je op verschillende manieren in kaart brengen. Bijvoorbeeld met een korte workshop waarin je alle betrokken afdelingen vraagt om de huidige processen, risico’s en pijnpunten in kaart te brengen. Zo zijn alle partijen vanaf het begin betrokken en creëer je een open sfeer waarin iedereen welkom is om zijn inbreng te delen. Het resultaat is een gedeeld beeld van de huidige situatie, inclusief alle knelpunten en risico’s.

Stap 2: Opzetten van de nieuwe situatie

Nu je weet wat het vertrekpunt is wordt het belangrijk om te bepalen wat het eindpunt is, oftewel: wat wordt de nieuwe situatie? Een nieuw op te zetten PMO kent een drietal functiegebieden waar invulling aan gegeven kan worden: 

1. Strategische planning/portfolio support
Het Project Office wordt hét aanspreekpunt voor directie en management van de organisatie als het gaat om informatie rond projecten. Denk hierbij aan de voortgang van projecten, de prestaties of de (financiële) planning. Voor deze taken moeten processen worden ingericht.

2. Delivery support
Het nieuwe PMO ondersteunt en faciliteert projectmedewerkers. Hierbij kun je denken aan allerlei organisatorische en ondersteunende taken die niet direct verband houden met het door het project (of programma) op te leveren resultaat, maar die wel noodzakelijk zijn voor een goede uitvoering van het project. Hieronder vallen bijvoorbeeld:

  • Resource Management
  • Plannen en faciliteren van vergaderingen
  • Urenverantwoording

3. Center of Excellence
Ten slotte is het nieuwe PMO verantwoordelijk voor het borgen van kennis en het beheren van documenten, templates en formats. Zo kun je het PMO zien als de ‘encyclopedie’ van de projectorganisatie. Alle kennis en kunde die wordt gebruikt en opgedaan door project- en programmamanagers wordt hier bewaard, verfijnd en gedeeld met betrokkenen.

Zo kunnen verschillende projecten en programma’s van elkaar leren en project- en programmamanagers hun kennis vergroten en competenties inzetten of verbeteren. Werkzaamheden die hieronder vallen zijn:

  • Quality assurance
  • Ondersteuning op het gebied van tooling
  • Ondersteuning op het gebied van methoden en technieken

Door deze taken onder te brengen in een PMO verschuiven ze vanuit de projecten naar het Project Office. Het Project Office krijgt daarmee een eigen, onafhankelijke rol naast de project- en programmamanagers. 

Het Project Office is verantwoordelijk voor het opstellen en onderhouden van de kaders waarbinnen de project- en programmamanagers opereren (governance, methoden en technieken) en het inrichten en uitvoeren van een rapportagestructuur naar de diverse stakeholders over de voortgang en planning van de projecten en programma’s (tijd, budget, kwaliteit, risico’s).

De nieuwe situatie zal per organisatie verschillend zijn. Daarom is het van belang om goed te kijken of de gewenste opzet ook in lijn is met de ambitie van de organisatie en de strategie op lange termijn.

Hoe kun je dit aanpakken?
Om de gewenste situatie in beeld te brengen heb je ook weer alle partijen nodig die betrokken zijn geweest bij het schetsen van de huidige situatie. Deze mensen krijgen direct of indirect te maken met de nieuwe werkwijze. 

Daarom is het van belang hun inbreng mee te nemen en draagvlak te creëren voor de in te voeren veranderingen. Dit kun je doen door een workshop of project kick-off te organiseren, of door met elke partij apart om de tafel te gaan zitten en vervolgens de wensen (en knelpunten) bij elkaar te brengen. 

Aan de hand van een aantal vragen schets je samen met je stakeholders de nieuwe situatie:

  • Wat verwachten we van het nieuwe PMO/Project Office?
  • Wat worden de taken?
  • Wie gaan die taken uitvoeren?
  • Welke werkprocessen horen daarbij – en hoe gaan die eruit zien?
  • Wie heeft welke verantwoordelijkheid?
  • Hoe zorgen we ervoor dat iedereen tijdig en op de juiste manier wordt geïnformeerd?

Stap 3: Implementatie

Nu het start- en eindpunt zijn gedefinieerd zullen er ook stappen gemaakt moeten worden om van de een naar de ander te bewegen. Ook die aanpak zal per organisatie verschillen. Het opzetten van een nieuw PMO of Project Office is in feite ook een project dat je gaat uitvoeren (‘change the business’). Het begint dus met het maken van een projectplan (implementatieplan) dat uit een aantal essentiële onderdelen bestaat:

  • Een korte beschrijving van de vorige twee stappen (huidige en gewenste situatie)
  • Kaders en definities (deze komen vaak voor een deel al uit de vorige stappen: denk aan de definitie van een project en de taken/verwachtingen van het nieuwe PMO)
  • Een planning met activiteiten die moeten worden uitgevoerd om van de huidige naar de gewenste situatie te komen
  • Beschikbaar budget om de verandering uit te kunnen voeren en te kunnen borgen in de organisatie
  • Het projectteam (wie gaan deze verandering vormgeven en de activiteiten uit de planning uitvoeren?)
  • De wijze van rapporteren: wie wordt er op welke wijze op de hoogte gehouden van de voortgang van de implementatie? 

Staan de nieuwe processen, dan kun je met een aantal projecten ‘proefdraaien’ om zo de opstartproblemen en ‘kinderziektes’ uit de wereld te helpen en het proces verder te stroomlijnen. 

Stap 4: Borging en nazorg

Naast het implementeren van een PMO is ook een plan voor de middellange tot lange termijn van belang. Een nieuw PMO heeft vaak nog volop ruimte voor groei, verbetering en verandering in de toekomst en je kunt niet alles tegelijk invoeren. Na het afronden van de implementatiefase wordt de nieuwe PMO of Project Office overgedragen van het projectteam naar de business. De manager van het nieuwe team wordt daarmee ook officieel verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken van het PMO. 

Vaak volgt er dan vanuit het projectteam nog een document met aanbevelingen en restpunten: zaken die vanuit het project niet zijn opgepakt omdat dit nog niet kon, buiten scope viel of omdat het op dit moment nog niet opportuun is om zaken al op te pakken. Op basis van die restpunten kan de manager PMO, samen met de directie, een plan voor de langere termijn opstellen zodat PMO meegroeit en meeverandert met de organisatie. 

Dit artikel is opgesteld door experts van Promista in samenwerking met Martin Caron (een ervaren projectmanager).