Zeven pijlers voor volwassen resource- en capaciteitsmanagement
Veel organisaties lopen vast doordat de operatie en veranderinitiatieven beide concurreren om dezelfde medewerkers. Volwassen resource- en capaciteitsmanagement kan dit verhelpen, zo betoogt Promista in een nieuwe whitepaper.
Het is een bekend probleem voor heel wat organisaties. Enerzijds moet de dagelijkse praktijk draaiende worden gehouden. Anderzijds is er een vernieuwingsagenda met allerlei veranderopgaven zoals digitaliseringsprojecten.
“De realiteit is dat deze twee werelden strijden om dezelfde specialisten”, zegt Paul Permentier van Promista. “Omdat de roep om verandering alleen maar toeneemt terwijl de personele capaciteit nauwelijks groeit, is het gebrek aan resourcecapaciteit inmiddels hét obstakel voor het behalen van strategische doelen.”
In combinatie met een veelal niet geplande en niet geprioriteerde vraag vanuit de projecten leidt dit in de praktijk vaak tot een “heroïsche cultuur”, vertelt Chris Kegler van Promista: “Resultaten worden niet behaald door beheerste processen, maar door extreme loyaliteit en overwerk van de zogenaamde brandweermannen.”
Als de druk op de werkvloer oploopt, komt het eveneens geregeld voor dat de formele processen worden omzeild via geitenpaadjes die leiden tot ad hoc-oplossingen. Op de korte termijn wordt een spoedklus zo sneller afgehandeld. Maar op de lange termijn stapelen de problemen zich op omdat de capaciteitsplanning niet meer klopt én het risico op een burn-out onder medewerkers toeneemt.
Spel van vraag en aanbod
Resource- en capaciteitsmanagement (RCM) biedt een manier om deze vicieuze cirkel te doorbreken. “RCM is onlosmakelijk verbonden met het strategisch portfolio- en programmamanagement”, legt Kegler uit. “Het is een continu spel van vraag en aanbod.”
Binnen deze metafoor is het portfoliomanagement de vraag. Het definieert de strategische doelen en prioriteert wat de organisatie moet doen. Het resource management is op zijn beurt het aanbod en toetst de haalbaarheid.
“Zonder een strak gedefinieerd portfolio en heldere programmadoelen plant RCM in een vacuüm en is er een continu veranderende vraag naar mensen”, zegt Permentier. “Omgekeerd geldt: zonder volwassen RCM vaart de portfolioboard blind en stranden de goedgekeurde projecten op de werkvloer door capaciteitsgebrek.”
Het ontwikkelen van volwassen resource- en capaciteitsmanagement gaat echter niet vanzelf. Om organisaties op weg te helpen, delen Permentier en Kegler zeven fundamentele pijlers.
1: Uniform begrippenkader
Het is belangrijk dat binnen een organisatie één gemeenschappelijke taal wordt gebruikt. Dat voorkomt misverstanden, maakt vraag en aanbod vergelijkbaar, verbetert de planning en zorgt voor een efficiëntere inzet van de capaciteit.
Een cruciaal onderscheid hierbij is het verschil tussen ‘functie’, ‘rol’ en ‘skill’. De eerste is een HR-definitie, de tweede wat iemand doet en de derde is een specifieke vaardigheid waarover iemand al dan niet beschikt. Het is belangrijk dit soort begrippen vast te leggen zodat iedereen er dezelfde invulling aan geeft.
“Door meer op rollen en skills – in plaats van op functies – te plannen ontstaat bovendien meer flexibiliteit en minder afhankelijkheid van specifieke personen”, legt Kegler uit.
2: Gelaagde governance
Capaciteitsbeslissingen moeten op het juiste niveau worden genomen. Dit om te voorkomen dat degene die het hardst roept zijn zin krijgt.
Ten eerste is er het strategische niveau. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bijvoorbeeld bij het portfolioboard, dat de taak heeft om de strategische doelen van de organisatie te bepalen en de prioriteiten en capaciteitskaders vast te stellen.
Daarnaast is er het tactische niveau. Hier introduceert Promista het Capaciteit Resource Board (CRB), dat onder leiding staat van een onafhankelijke resourcemanager en fungeert als het verdeelstation.
“Het CRB bepaalt niet wat er gebeurt, maar stemt vraag en aanbod op elkaar af, signaleert knelpunten en lost conflicten op”, zegt Permentier. “Het gaat hier dus om de vraag of een bepaald strategisch doel qua capaciteit haalbaar is én of die capaciteit op dat moment ook kan worden ingepland.sp”
Dan is er nog het operationele niveau waarbinnen resourceplanners (of teammanagers) een rol spelen. Zij roosteren de capaciteitsafspraken in op basis van skills en rapporteren vervolgens hoeveel capaciteit daadwerkelijk is ingezet zodat de planning eventueel kan worden bijgestuurd.
“Een gelaagde governance kan alleen maar bestaan bij een goede informatievoorziening tussen de drie lagen”, vertelt Kegler. “Het is dus ook zaak om een goede rapportagestructuur op te zetten met een hoge datakwaliteit.”
3: Geprioriteerde vraag
Organisaties proberen vaak te veel tegelijkertijd te doen. Denk aan het afhandelen van een projectaanvraag van een programma, het beginnen met een verbeterinitiatief vanuit een afdeling, het oppakken van een spoedverzoek vanuit de operatie of het inwilligen van nieuwe managementwensen.
Als er geen centrale prioritering is, ontstaat er een situatie waarin medewerkers continu worden belast met nieuwe taken, terwijl niemand echt meer weet aan welke taak nu de meeste aandacht moet worden besteed.
Volgens Promista kunnen organisaties alleen effectief sturen op capaciteit als alle projecten via een centraal loket worden beoordeeld en geprioriteerd. Dat voorkomt tevens dat mensen geitenpaadjes gaan bewandelen.
Wanneer een spoedproject voorrang krijgt, wordt via zo’n centraal loket direct duidelijk welke andere werkzaamheden vertragingen oplopen. “Op strategisch niveau moet vervolgens een herprioritering plaatsvinden”, aldus Permentier.
4: Optimale planningshorizon
Capaciteitsplanning draait ook om het vinden van de juiste balans. Organisaties plannen vaak te gedetailleerd vooruit of handelen te vaak ad hoc. In beide gevallen is sprake van inefficiëntie, onrust en een gebrek aan voorspelbaarheid.
Promista doet daarom een beroep op het Goldilocks-principe: de planning moet niet te grof én niet te gedetailleerd zijn. Het doel is het vinden van een balans – een realistische inzet van mensen, zonder overcapaciteit, onderbezetting of voortdurend bijsturen.
Op strategisch niveau wordt gepland in fte’s en budgetten voor een periode van één tot drie jaar. Op tactisch niveau wordt gebruikgemaakt van een dynamische capaciteitsprognose van drie tot zes maanden om toekomstige capaciteitsbehoeften per rol zichtbaar te maken.
Pas op operationeel niveau (planhorizon: één tot vier weken) worden concrete medewerkers aan werkzaamheden verbonden. Door per planningshorizon de juiste balans te vinden, ontstaat een flexibele, betrouwbare en beter beheersbare capaciteitsplanning.
5: Geïntegreerde tooling
Goed capaciteitsmanagement is alleen mogelijk als iedereen werkt met dezelfde, betrouwbare informatiebron. Veel organisaties gebruiken nog losse Excel-bestanden, eigen lijstjes en verschillende systemen. Daardoor ontstaat geen eenduidig beeld van de beschikbare capaciteit, de voortgang en de werkelijke inzet van medewerkers.
De auteurs pleiten daarom voor één geïntegreerd project- en portfoliomanagementsysteem waarin ook het RCM is opgenomen. “Zo ontstaat een single source of truth: één centrale bron van informatie waarop iedereen stuurt”, aldus Kegler. “Dit maakt realtime inzicht mogelijk in projecten, capaciteit en bezetting.”
Een belangrijk onderdeel van deze pijler is tijdschrijven. Een planning zonder terugkoppeling van werkelijk bestede uren blijft gebaseerd op aannames. Door de uren wél te registreren, krijg je inzicht in de hoeveelheid tijd die werkzaamheden echt kosten, waar projecten uitlopen en waar sprake is van overbelasting. Op die manier leer je ook hoe toekomstige planningen kunnen worden verbeterd.
6: Discipline in escalatie en herstel
Verstoringen, spoedverzoeken en calamiteiten zijn onvermijdelijk, maar ze mogen niet leiden tot een onbetrouwbare planning. Promista ziet geregeld dat planningen ontregeld raken doordat onverwachte werkzaamheden alle aandacht opeisen, terwijl de gevolgen ervan voor andere projecten niet worden verwerkt.
Het is daarom belangrijk dat spoedverzoeken en calamiteiten niet buiten het capaciteitsproces om worden opgelost. In plaats daarvan moet de impact ervan zichtbaar worden gemaakt, teruggekoppeld en verwerkt in de planning. Zo kan de organisatie blijven sturen op de werkelijke situatie. Het CRB speelt hierbij een belangrijke rol als tussenpersoon.
7: Strategische balans
Tot slot is het essentieel om een strategische balans te vinden tussen dagelijkse werkzaamheden (operatie) en veranderinitiatieven. Zonder bewuste sturing krijgt de operationele praktijk vaak automatisch voorrang op vernieuwing.
Veel organisaties weten niet precies hoeveel capaciteit naar beheer, projecten en onvoorziene werkzaamheden gaat. Daardoor ontstaat het risico dat veranderprojecten vertragen en het realiseren van strategische doelen moeilijker wordt.
Een expliciet capaciteitskader verkleint dit risico. Door vooraf capaciteit te reserveren voor de operatie, veranderinitiatieven en onvoorziene werkzaamheden ontstaat meer voorspelbaarheid en bestuurbaarheid.
Daarnaast moeten schaarse specialisten worden beschermd door ze niet te overbelasten, terwijl hun kennis actief moet worden gedeeld met collega’s. Zo voorkomt de organisatie afhankelijkheid van individuele experts en blijft capaciteit ook op langere termijn beschikbaar binnen de organisatie.
