Conclusion-consultancybedrijven begeleiden HR-transitie bij Radboudumc
Het Radboudumc heeft de afgelopen jaren gewerkt aan een grootschalige HR-transitie. Zo werd een nieuwe HR-strategie ontwikkeld en werd er sterk ingezet op agile werken. Twee dochterbedrijven van Conclusion – Morgens Conclusion en Conclusion Consulting – waren als strategisch adviseur en implementatiepartner nauw betrokken bij het project.
In het voorjaar van 2023 werd Morgens Conclusion ingeschakeld om de HR-afdeling van het Radboudumc te ondersteunen bij de ontwikkeling van een nieuwe strategie. Vanuit Morgens Conclusion was Annouck de Boer betrokken bij deze strategische opdracht.
Een van de kernprincipes van de strategie is de overstap naar agile werken. Voor de uitvoering van deze transitie werd Conclusion Consulting gevraagd voor ondersteuning. Carline Pauw, Senior Consultant bij de firma, vervulde de rol van agile coach. Zij begeleidde de focusteams, product owners, scrum masters en het managementteam intensief bij het neerzetten van de nieuwe werkwijze en alles wat daarbij komt kijken.
Agnes Schrijver, Directeur HR bij het Radboudumc, blikt samen met consultants Annouck en Carline terug op de uitdaging, de aanpak en de resultaten.
Van strategie naar eigenaarschap
De HR-strategie werd vertaald naar zeven focuspunten. Voor elk daarvan werd een specifiek focusteam opgezet. Bij de start is bewust de keuze gemaakt om elk MT-lid een rol als product owner dan wel als portfoliomanager te geven. Op deze manier was het MT in de eerste fase actief betrokken bij de uitvoering van de strategie.
De focusteams werden samengesteld op basis van kennis en competenties, om een optimale balans en diversiteit te waarborgen. Het doel was om teams te creëren die van begin tot eind verantwoordelijk waren voor het focuspunt.
De teams gingen agile werken, waarbij ze in driewekelijkse sprints naar hun sprintdoelen toewerkten. Elke drie weken vond er op maandag een plenaire review plaats met alle focusteams en de gehele HR-afdeling. Dit zorgde ervoor dat iedereen op de hoogte was van de voortgang en feedback kon geven.
Het werken met sprintdoelen hielp om elke drie weken een concreet resultaat te leveren. Regelmatig werden de samenwerking en het resultaat geëvalueerd, evenals de relevantie van de gekozen strategie.
Aandacht voor gedragsverandering
De transitie naar agile werken werd benaderd als een gedragsverandering, niet slechts als een procesverandering. Dit vergde veel tijd en aandacht, aangezien agile en resultaatgericht werken nieuw waren voor het merendeel van de medewerkers. De mensen in de focusteams werkten voor het eerst in deze nieuwe, multidisciplinaire teams.
Het doel was om de gedragsverandering als een olievlek over de afdeling te verspreiden. Niet alle medewerkers maakten deel uit van een focusteam, maar door medewerkers uit verschillende lijnteams te laten deelnemen, werd de aandacht voor agile werken ook naar de lijnteams verspreid.
In co-creatie als basis
Co-creatie – met elkaar aan de slag – vormde de kern van deze aanpak. Een verandering realiseren kan niet alleen en het resultaat moet blijven bestaan na het vertrek van de consultants. Deze agile-transitie is daarom in co-creatie uitgevoerd met het HR-managementteam, de focusteams, de verschillende agile coaches en medewerkers.
Het resultaat
Anderhalf jaar na de start worden de vruchten van agile nu geplukt en kan worden teruggekeken op mooie resultaten:
1: De HR-strategie is tot uitvoering gebracht
De HR-strategie is niet alleen opgesteld in dialoog met de belangrijkste stakeholders, maar er is ook een stevige structuur gecreëerd die de realisatie van de strategie waarborgt. De strategie wordt jaarlijks getoetst en waar nodig bijgesteld. De teams werken agile aan de totstandkoming van de resultaten en de strategie blijft wendbaar door het opgestelde proces.
2: Alle medewerkers worden gezien
Een belangrijke observatie was dat vaak dezelfde mensen voor bepaalde zaken werden gevraagd. Deze nieuwe manier van werken richtte zich eerst op kennis en competenties, voordat deze aan mensen werden gekoppeld. Hierdoor werden echte inhoudsexperts, die voornamelijk hard werkten aan hun inhoud, gezien en erkend. Het is mooi om te zien hoe deze experts vaak de drijvende kracht achter de uitvoering van de strategie werden.
3: Handvatten voor duurzaam resultaatgericht werken
HR heeft een belangrijke stap gezet naar een meer resultaatgerichte en wendbare manier van werken door de agile-methodiek toe te passen. Er is een cultuur van continu verbeteren ontstaan, waarin teams regelmatig evalueren en bijsturen. Hierdoor kan HR snel inspelen op veranderingen en blijft de afdeling continu in verbinding met haar belangrijkste stakeholders.
4: Verbeterde communicatie en samenwerking
Door deze manier van werken is er veel meer contact tussen de verschillende HR-(lijn)teams. Medewerkers van verschillende teams werkten samen in de focusteams, wat de interactie tussen de teams aanzienlijk verhoogde. Daarnaast waren medewerkers door de driewekelijkse reviewmomenten goed op de hoogte van wat er speelde. Deze momenten werden ook gebruikt voor belangrijke mededelingen, waardoor het voor iedereen relevant was om deel te nemen.
Deze aanpak heeft geleid tot een succesvolle implementatie van de HR-strategie en een verbeterde samenwerking binnen de afdeling.
