Lean is voor kwaliteitsverbetering, niet voor kostenbesparing

12 februari 2019 Consultancy.nl

Na een opleidingstraject van twee jaar aan The University of Buckingham hebben lean-experts Patrick van Dijk en Jan Heijneman eind januari hun diploma in ontvangst mogen nemen, nadat een jury beide scripties 'with distinction' beoordeelde. De twee UPD-consultants deden het laatste jaar van hun studie onderzoek naar 'welke management accounting metingen een bijdrage leveren aan de lean filosofie'. In een interview met Consultancy.nl spreken de heren over hun onderzoek en hun visie op Lean. 

“We hebben een kleine tien jaar geleden allebei onze Black Belt in lean behaald aan de Universiteit Gent”, begint Van Dijk. “Daar hebben we heel erg geleerd hoe je vanuit de keten moet denken. De afgelopen acht jaar hebben we dat intensief gedaan. We merkten echter dat we vaak niet de impact creëerden waar we op hoopten.” Vanuit UPD hielpen de twee consultants uiteenlopende organisaties bij het verbeteren van hun operationele resultaten. Dit werd echter bemoeilijkt door de versnipperde wijze waarop veel van deze organisaties zijn ingericht. 

“We kunnen wel zeggen dat we met z’n allen in de keten gaan samenwerken, maar als jij op je eigen afdeling wordt afgerekend op je budget ga je toch andere prioriteiten stellen”, legt Heijneman uit: “Elke manager is dan bezig voor zijn eigen afdeling, zijn eigen budget, zijn eigen targets. Hierdoor blijft zoveel potentie liggen. Managers zouden moeten kijken of hun resultaten ook de hele keten en organisatie verbeteren. Je boekt met lean resultaten op specifieke afdelingen, maar die afdelingen zijn onderdeel van het grote geheel. Onze ervaring is dat veel bedrijven niet kijken naar dat grote geheel, maar alleen naar afdelingsverbeteringen.” Van Dijk vult aan: “Alle afdelingen kunnen onafhankelijk van elkaar fantastisch hebben gepresteerd, maar dat betekent niet dat hele organisatie dat heeft gedaan in de ogen van de klant.” 

Management accountingsysteem

Om beter in staat te zijn lean in te zetten om hele organisaties meer klantwaarde te laten genereren, besloten Heijneman en Van Dijk te beginnen met de master of science Lean Enterprise aan de University of Buckingham. “We hadden vooraf een gesprek met de hoofddocent. Dat was voor ons al zo’n verrijking dat het ons ertoe heeft gezet dit te doen”, stelt Heijneman. Terwijl de twee elk een ander onderzoek hebben uitgevoerd, zijn de onderwerpen nauw aan elkaar verwant.

Lean is voor kwaliteitsverbetering, niet voor kostenbesparing

“Ik heb bekeken welke karakteristieken een management accountingsysteem moet hebben om systeemdenken – oftewel een holistische kijk op de organisatie – te verbeteren. Hierbij heb ik me gericht op serviceorganisaties”, vertelt Heijneman. “En ik heb onderzocht hoe een management accountingsysteem eruit moet zien om flowdenken – waarin alles in het teken staat van het creëren van klantwaarde – ondersteunend te laten werken voor de besluitvorming binnen een productieomgeving”, voegt Van Dijk toe.

Vierkantemeteroptimalisaties

“De reden dat we ons hebben gericht op management accountingsystemen is dat we hebben ervaren dat lean veelal wordt toegepast als een methode, een techniek, een tool”, geeft Heijneman aan: “Dit is deels ingegeven door de huidige wijze van boekhouden. De manier waarop naar de cijfers wordt gekeken en met budgetten wordt omgegaan. Het traditionele accountingsysteem is nooit bedoeld om te kijken naar de financiële prestaties van organisaties.” Van Dijk: “Het systeem bedoeld voor externe accountants wordt ook intern gebruikt. Dit is het allergrootste probleem dat organisaties hebben. Hierdoor gebruiken ze de verkeerde informatie. De gegevens zijn vertroebeld door de allocatie van overheadkosten. Daardoor nemen managers echt de foute besluiten.”

“Deze managers behandelen lean vaak als een implementatie om problemen op te lossen binnen de afdeling”, vervolgt Van Dijk: “Wij noemen dat puntinterventies, ‘vierkantenmeteroptimalisaties’. Als je een echte systeemverandering wil, moet je juist beginnen bij het management zelf: zij moeten veranderen. Vandaar dat we onderzoek hebben gedaan naar management accountingsystemen.”

Procesmeting

“Vanuit de realisatie dat de traditionele systemen niet het gewenste lean-gedrag bewerkstelligen, hebben we onderzocht welke cijfers je dan wel kunt gebruiken om die gewenste ketensamenwerking van de grond te krijgen”, vertelt Heijneman. “We hebben geleerd om te kijken naar het gedrag dat wordt veroorzaakt door de metingen die in organisaties worden uitgevoerd”, vult Van Dijk aan: “Als je echt lean goed wilt inzetten en de hele organisatie in de keten wilt veranderen, is het een randvoorwaarde om ook nieuwe metingen toe te passen. In plaats van afdelingen of personen moet je het hele proces meten.” 

“We moeten ons niet richten op de interne organisatie – de kostenreductie – maar op het blij maken van klanten met excellente service.”
– Jan Heijneman 

“Er zijn heel veel resultaatmetingen, maar we weten niet tot nauwelijks hoe dat resultaat wordt veroorzaakt”, gaat Van Dijk verder: “Je kunt elke dag op de weegschaal gaan staan, dan weet je hoeveel je weegt. Maar het is beter om te kijken wat je elke dag eet om erachter te komen hoeveel calorieën je tot je neemt. Dan is afvallen niet meer moeilijk. Hetzelfde geldt voor organisaties: je kunt aan het eind van de maand steeds de resultaten bekijken, maar dit is geen goede manier om tot verbetering te komen. Het is veel beter om samen te kijken: ‘Wat maakt nou dat we deze kosten hebben?’ En die kosten zitten in het proces zelf.” 

Kwaliteit of productie?

“Bovendien wordt in de standaardmetingen gekeken naar zaken als de behaalde productiehoeveelheden”, stelt Heijneman: “Bij banken bijvoorbeeld naar het aantal verwerkte transacties. Er wordt bijna nooit gekeken: ‘Waar zijn we nou eigenlijk van? We zijn er om klanten te helpen, hoe goed doen we dat eigenlijk?’ Laatst kwam ik zelf bijvoorbeeld bij een bankkantoor omdat ik een nieuwe bankpas nodig had. Toen werd ik naar huis gestuurd omdat ik die via internet moest bestellen. Dat doet iets met de klantbeleving. De redenering is dan dat ik dat makkelijk zelf kan doen. Prima, maar ik was al bij de bank. Als je je klanten echt omarmt kun je er tenminste even samen naar kijken op de computer daar. Nu ontnemen ze zichzelf de kans om contact te maken met een klant en mogelijk ook een ander gesprek aan te gaan.”

“Sommige regionale bankvestigingen bij mij in de buurt worden ook gesloten vanuit kostenoverwegingen, niet vanuit kwaliteitsoverwegingen”, gaat Heijneman verder: “We vergeten te kijken naar de kwaliteit die we leveren, zowel in de productie als service. Dat is waar ons onderzoek over gaat: Welke metingen ga ik gebruiken om te laten zien dat ik een prestatie heb geleverd voor de klant. Dit vraagt om een andere mindset en zorgt er ook voor dat mensen zich anders gaan gedragen. We moeten ons niet richten op de interne organisatie – de kostenreductie – maar op het blij maken van klanten met excellente service. Dat sluit ook veel beter aan bij intrinsieke motivatie van medewerkers: Patrick en ik komen ons bed niet uit om omzet te genereren voor ons bedrijf, maar om impact te creëren voor organisaties.” 

“Als je managet op kosten gaan de kosten omhoog, als je managet op waarde voor de patiënt gaan de kosten naar beneden. Je gaat dan alles juist veel slimmer inrichten.”
– Patrick van Dijk

“Mensen willen hun werk goed doen, ze hebben voor dat beroep gekozen”, vult Van Dijk aan: “En dan krijgen ze te maken met allemaal rompslomp omdat we kosten willen drukken. Kijk naar de zorg: Wat doet dat met mensen, met hun intrinsieke motivatie? Bovendien werkt het niet eens: als je managet op kosten gaan de kosten omhoog, als je managet op waarde voor de patiënt gaan de kosten naar beneden. Je gaat dan alles juist veel slimmer inrichten. In mijn onderzoek binnen de productie kwam dit ook duidelijk naar voren. Ik heb echte getallen uit de praktijk in het traditionele model gestopt en in mijn nieuwe model. In het eerste geval wordt verlies gedraaid en in het tweede geval winst.” 

In de praktijk

Nu de twee lean-experts hun onderzoek hebben afgerond, passen ze hun bevindingen ook toe bij UPD. “We hebben dingen aangepast in de metingen die we doen, zowel op financieel en klantniveau als op medewerkersniveau. We hebben ook afscheid genomen van bepaalde metingen, omdat die ongewenst gedrag creëren”, vertelt Heijneman. “De aanpassingen gingen bij ons nog best makkelijk”, voegt Van Dijk toe: “Het verbaasde ons hoeveel informatie voor de holistische blik al aanwezig is in het accountingsysteem. Je kunt dan kijken: ‘Welke kosten heb ik nou nodig om mijn service te verlenen aan de klant, en welke voegen eigenlijk niets toe voor de klant?’ Dit was bij UPD redelijk makkelijk uit te splitsen. Het vergt alleen andere manier van opschrijven, van ernaar kijken en er met elkaar over discussiëren.”

“En natuurlijk zetten we onze inzichten ook in voor onze opdrachtgevers”, stelt Van Dijk: “Dan kan het wel wat ingewikkelder liggen. Zo heb ik voor mijn onderzoek ook mensen geïnterviewd die met de traditionele accountingsystemen werken en dondersgoed weten hoe het in elkaar zit en ik welke gedragingen het resulteert, maar die zeggen: ‘Het is ons enige houvast.’ Wat dat betreft komt er vaak meer kijken bij het brengen van verandering. Maar we gaan er enthousiast mee aan het werk: we zijn op een missie!”

Lees ookMix van Lean, Six Sigma en Agile noodzakelijk in een snel veranderde markt.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zanders Zestgroup

Meer nieuws over