Vier succesfactoren voor organisaties om zowel oud als nieuw te koesteren

In het tijdperk van snelle verandering waarin bedrijven zich vandaag de dag bevinden, is het voor organisaties cruciaal bij te blijven met de laatste innovaties. De sleutel hiertoe ligt niet alleen in het adopteren van vernieuwende werkwijzen als agile, maar vooral in het vinden van de juiste balans tussen het draaiend houden van de dagelijkse business en het realiseren van de benodigde vooruitgang. Alle twee vragen om een andere aanpak. Organisaties die erin slagen beide te combineren, hebben goud in handen, zo stelt Randy Lobry van Magnitude Consulting in een nieuwe publicatie. 

Innovaties en de daaraan gerelateerde verandering verlopen steeds sneller. De implementatie van nieuwe technologieën die elkaar in een steeds sneller tempo opvolgen, zorgt ervoor dat de levenscyclus van producten, diensten en bedrijven almaar korter wordt. Dit heeft grote gevolgen voor de bestaande bedrijfs- en verdienmodellen van organisaties. De druk op de bestaande business neemt toe en de kans is reëel dat de huidige werkwijzen in korte tijd achterhaald worden. Volgens het World Economic Forum (WEF) staan we zelfs aan de vooravond van de vierde Industriële Revolutie*, die wordt gekenmerkt door het samengaan van grootscheepse vernieuwingen in de fysieke, digitale en biologische wereld. Hierbij kan worden gedacht aan (synergiën tussen) ontwikke­lingen als nano- en biotechnologie, robotisering, 3D-printen, virtual reality en Internet of Things. 

Binnen deze vloeibare wereld een competitief voordeel behouden, vereist van organisaties dat ze weten te balanceren tussen exploiteren en innoveren, stelt Randy Lobry, Managing Director bij Magnitude Consulting. Het beheren van de 'oude' bestaande business vraagt echter om een andere cultuur en andere werkwijzen dan het initiëren en realiseren van innovaties. “Terwijl er veelal wordt geroepen dat organisaties bekende en oude manieren van werken overboord moeten gooien, denken wij van niet. Onzes inziens doen deze bedrijven er goed aan enerzijds het bestaande en goede te koesteren, te behouden en te verbeteren en anderzijds mee te gaan in fundamentele vernieuwingen”, aldus Lobry. 

Ambidextere organisaties

Het vinden van een geschikte mix tussen de twee plaatst organisaties in een spanningsveld tussen ‘oud’ en ‘nieuw’. Beide vragen namelijk om een andere manier van werken. Lobry: “Het draaiende houden van de business is iets anders dan het hervormen van de business. De exploitatie van het bedrijf vraagt om speci­fieke werkwijzen, leiderschap en een continue focus op het toevoegen van waarde in de huidige wereld. Het exploreren van nieuwe mogelijk­heden vraagt meer ondernemerschap en snelheid. Immers, goede ideeën moeten vertaald worden naar een houdbaar businessmodel voordat je wordt ingehaald door de concurrentie of een nieuwe speler.”

Aan organisaties die erin slagen het beste van beide werelden te omarmen, wordt vaak gerefereerd als ‘ambidextere organisaties’. Lobry: “Dit zijn organisaties die effectief en efficiënt zijn in het managen van de business van vandaag én flexibel omgaan met de veranderende vraag en omstandigheden van morgen. Anders gezegd: Deze organisaties zijn in staat het bestaande te exploiteren en hierop te kapitaliseren en tegelijkertijd het nieuwe succesvol te exploreren.” 

Vier Succesfactoren

De sleutelvraag hierbij is natuurlijk ‘hoe wordt een organisatie ambidexter?’ Wat is het gouden ei waarnaar alle bedrijven die een competitieve voorsprong willen behouden op zoek zijn? Lobry stelt dat er wat dat betreft niet één heilige graal bestaat. In plaats daarvan zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Op basis van de ontwikkelingen in de markt, trends die in landen buiten Nederland zichtbaar zijn en de jarenlange ervaring van Magnitude Consulting in het werken met innovatieve bedrijven, kunnen er volgens hem enkele centrale lessen getrokken worden. 

1. Organisatie inrichten en structureren
Ten eerste is geen enkele organisatie hetzelfde. Op het combineren van oud en nieuw is dan ook geen ‘one-size-fits-all’ model van toepassing. In plaats daarvan zijn er volgens Lobry verschillende manieren waarop men vernieuwing kan organiseren zonder daarbij het oude uit het oog te verliezen.

Zo is het mogelijk dit te doen binnen de bestaande business. In zo’n geval is de business zelf verantwoordelijk voor het initiëren en doorvoeren van innovaties, die hierbij vaak binnen de bestaande structuur projectmatig worden opgepakt door projectteams of door de inzet van cross-functionele teams. Om op deze manier vernieuwing succesvol te organiseren, is het onder meer belangrijk dat de doelstellingen, verwachtingen, middelen, belangen en reikwijdte hiervan helder zijn, dat de top commitment toont, dat het innovatieteam dicht bij de kernactiviteiten van de organisatie blijft en dat alle relevante afdelingen bij de innovatie betrokken worden. 

Ook kan vernieuwing worden gerealiseerd via een afzonderlijke entiteit binnen de organisatie, wiens doel het is om nieuwe initiatieven onbelemmerd te ontwikkelen. Dit is raadzaam als er naar nieuwe, meer disruptieve businessmodellen wordt gekeken. Hierbij kunnen de succesvolle initiatieven uiteindelijk worden ondergebracht binnen de bestaande business, deze (deels) vervangen, of geheel los daarvan worden georganiseerd. Omdat het management zo soms (delen van) de bestaande business opoffert, kan dit bedreigend zijn voor wat er al is. Daarom is het goed als dergelijke initiatieven separaat worden geëxploreerd. Bovendien raken ideeën en initiatieven zo niet ondergesneeuwd in de running business en kan meer nadruk worden gelegd op het verkennende karakter van de entiteit.        

Verder kan een organisatie ervoor kiezen om een initiatief of startup als een geheel los bedrijf te organiseren, waarbij de nieuwe entiteit organisatorisch wordt afgesplitst van het moeder­bedrijf, dat wel (deels) eigenaar blijft. Het nieuwe bedrijf krijgt hierbij zijn eigen identiteit, merk, cultuur en dynamiek. In dergelijke gevallen zijn de ontwikkelde producten of diensten vaak volledig nieuw of behoren ze niet tot de core business van de organisatie. Er kunnen verschillende redenen zijn voor deze constructie. Zo kan het creëren van een spin-off bijdragen aan een ondernemende (startup-)cultuur, kan er gedeeld eigenaarschap zijn en kan er vaak sneller worden ontwikkeld, terwijl de spin-off via het moederbedrijf nog wel profiteert van (schaal)voordelen. 

2. Leiderschap
Buiten deze manieren om de organisatie in te richten om de spanningsvelden tussen oud en nieuw onder controle te houden, zijn er volgens Lobry nog verscheidene andere aspecten die beïnvloeden in welke mate een organisatie ambidexter is. Zo toont onderzoek aan dat ook leiderschap, context en ICT belangrijke beïnvloedende factoren zijn. Wat betreft leiderschap is de voorbeeldfunctie van belang, net als het type mensen dat leiders om zich heen verzamelen. Hierbij is het goed als zij niet alleen druk zijn met beheren en optimaliseren, maar ook oog voor – en affiniteit met – de noodzakelijke vernieuwing hebben: “Mensen die, ondanks het succes van de bestaande business en de daardoor minder voelbare urgentie, de drive en het ondernemerschap hebben om de nieuwe wereld met open vizier tegemoet te treden. Ze durven de risico’s te nemen die inherent zijn aan innoveren.” 

Voor ambidextere leiders is het belangrijk dat ze een helder beeld hebben van de toekomst, het heft in handen durven nemen, duidelijke keuzes kunnen maken, engagement tonen en creativi­teit uitstralen. Hierbij beschikken ze bovendien over de daadkracht om ‘their own darlings’ ter discussie te stellen en deze eventueel te ‘killen’. Ook hebben ze een lange adem zodat ze zich niet uit het veld laten slaan door falen: “Sterker nog, het falen maakt hen sterker.” Ten slotte creëren dergelijke leiders een veilige omgeving die creativiteit bevordert en waarin vertrouwen en onderling respect – ook voor elkaars ideeën – centrale waarden zijn. 

3. ICT
Het ICT-domein is een component binnen organisaties die van oudsher wordt gekenmerkt door een spanningsveld tussen oud en nieuw. Zo is iedereen wel bekend met de problematiek waarbij oude legacy-systemen de vernieuwingen belemmeren. Dit komt onder meer doordat het onderhoud en de exploitatie van deze oude systemen minimaal twee derde van zowel het ICT-budget als de beschikbare menscapaciteit opslokken. Bovendien hebben de mensen die ze onderhouden vaak niet het juiste profiel voor de noodzakelijke vernieuwingsprojecten. Ook draaien de systemen en programma’s vaak op oude platforms. Die zijn geschreven in oude programmeertalen, weinig flexibel, slecht gedocumenteerd en lastig ontsluitbaar.

Er is met de jaren echter wel veel geleerd, stelt Lobry. Naast betere werkwijzen, zoals de inzet van agile, bieden bijvoorbeeld ook nieuwe (meer internet-based) technologieën mogelijkheden om vernieuwingen sneller door te voeren dan voorheen. Daarnaast is er nu middelware om de koppeling tussen de legacy-systemen en de nieuwere (deel)systemen te verzorgen. Verder biedt het razendsnelle tempo waarin ICT-ontwikkelingen zich afspelen fascinerende nieuwe kansen. 

Zo zorgen technologieën als kunstmatige intelligentie, Internet of Things, robotisering, blockchain en big data voor enorm veel mogelijkheden en zijn ze dan ook onmisbaar voor een succesvolle toekomst. Hierbij is het van cruciaal belang dat ICT-afdelingen in staat zijn om snel in te spelen op deze ontwikkelingen en niet achterblijven in de oude wereld. Ze moeten steeds blijven kijken welke nieuwe mogelijkheden er zijn en hier vervolgens naar handelen, waarbij de tijd die ze hiervoor hebben steeds korter wordt.

4.  Werkwijze en cultuur
Het laatste onderdeel waar in de publicatie naar wordt gekeken, is dat van de cultuur en de daarin verankerde werkwijze. Op dat gebied wordt gesteld dat het van belang is dat een leider binnen een organisatie een cultuur neerzet waarin naast het zorgdragen voor de bestaande business ook vernieuwing wordt nagestreefd. Vaak betekent dit dat er meerdere werkwijzen naast elkaar worden ingezet. Hierbij worden er, naast traditionele werkwijzen, steeds vaker agile manieren van werken gehanteerd. 

Sommige organisaties houden het bij een meer traditionele manier van werken, terwijl andere helemaal overschakelen op agile werken en zo innovatie weten te versnellen. Weer andere organisaties combineren beide methoden. Ambidextere organisaties bepalen volgens Lobry situationeel welke manier van werken het meeste bijdraagt aan het bereiken van de gestelde doelen. Dat betekent dat er niet automatisch bij elk organisatieonderdeel en elk project agile wordt gewerkt. Agile werken wordt overigens wel meer, maar niet uitslui­tend, ingezet aan de explorerende kant. Bekende voorbeelden van organisaties die (vrijwel) geheel agile werken, zijn Google, Netflix en Spotify. Termen als scrum, tribes, holocracy en zelfstu­rende teams zijn onlosmakelijk met deze organisaties verbonden. 

Implementatie

Als deze vier aspecten goed zijn ingericht, beschikken organisaties volgens hem over het juiste fundament om ambidexter te worden. Dit is echter niet gemakkelijk. De transitie levert vaak nieuwe spanningsvelden op. Ten eerste voelt men vaak minder urgentie om te innoveren als het bedrijf dankzij de bestaande (oude) business floreert. De ervaring leert echter dat het tij onverwacht of gemeen snel kan keren. Ten tweede zijn bestaande struc­turen, werkwijzen en governance vaak gericht op het effectief exploiteren van dat wat al bestaat. In veel gevallen zijn ze echter minder geschikt voor exploratie, flexibiliteit en out of the box-denken. Daarbij werken ze juist eerder belemmerend. Als je altijd doet wat je altijd deed, krijg je echter wat je altijd kreeg. Aanpassing is dan ook onvermijdelijk.

Ten derde doen het exploiteren en exploreren vaak beide een beroep op dezelfde beperkte resources. Deze middelen zijn op het gebied van de bestaande business benodigd voor zowel het runnen van de bestaande business als het in de lucht houden van de legacy-systemen. Anderzijds is de inzet van de resources echter ook onmisbaar bij het nastreven van innovatie en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Al met al vraagt het dus om de nodige inspanningen om een organisatie neer te zetten waarin zowel het oude als het nieuwe tot zijn recht komt. Tegelijkertijd lijkt het voor bedrijven die op de lange termijn relevant willen blijven een uitdaging die niet kan worden vermeden. 

* De eerste industriële Revolutie werd ontketend door de uitvinding van de stoommachine, waardoor productieprocessen gemechaniseerd werden. De opkomst van elektriciteit en daarmee massaproductie leidde tot de tweede. De derde Industriële Revolutie wordt gekenmerkt door de digitalisering en de vierde revolutie bouwt hierop voort met nog verdergaande consequenties.