Belangrijke kenmerken van succesvolle digitale platforms

28 mei 2019 Consultancy.nl

De opkomst van de platformeconomie is een van de meest krachtige ontwikkelingen van het digitale tijdperk. Inmiddels zijn er bijna 190 digitale platforms met een waarde boven de $1 miljard. De allergrootste – Apple, Amazon, Microsoft, Google, Facebook, Alibaba en Tencent – hebben samen een waarde van circa $5.000 miljard. Hun invloed op de maatschappij (landen, bedrijven en individuen) is enorm en sterk stijgende. Als Amazon bijvoorbeeld aankondigt dat het overweegt een nieuwe markt te betreden dan dalen de prijzen in die markt direct significant.

Veel bedrijven worden geïnspireerd door succesvolle digitale platforms. Maar wat zijn de kenmerken van zo'n platform en wat maakt ze succesvol? Adviseurs van Magnitude Consulting geven uitleg.

De belangrijkste kenmerken

Platforms zijn dé vorm om moderne digitale markten te organiseren en regisseren. Een (digitale) platformbusiness bestaat uit een open businessmodel dat (digitale) verbinding en interactie tussen producenten en consumenten faciliteert. Een platform brengt grote groepen samen in een ecosysteem. Maar doordat het platform ook de spelregels van interactie bepaalt, regisseert het tegelijkertijd datzelfde ecosysteem. De belangrijkste kenmerken van platforms zijn de focus op gemak en de ontwrichtende werking. 

Platforms creëren gemak en maken dingen mogelijk die er voorheen niet waren. Zo zie je via SnappCar wie in de buurt zijn auto uitleent en via TheFork reserveer je in een paar seconden een tafel bij verschillende restaurants. Platforms zetten technologie in voor een betere gebruikerservaring door processen te vereenvoudigen en te integreren. Zo is het mogelijk om in Google Maps een Uber te bestellen. Facebook heeft, vooral door te excelleren in de gebruikersinterface en gebruikerservaring, de concurrentiestrijd van Myspace en Friendster gewonnen. 

“Neither Netflix nor Redbox are even on the radar screen in terms of competition.” Dat zei de CEO van Blockbuster twee jaar voordat zijn bedrijf failliet ging. Platforms zijn een bedreiging voor de gevestigde orde. Spotify en iTunes zorgden ervoor dat de omzet in de wereldwijde muziekindustrie daalde van $37 naar $15 miljard. Facebook en Google schudden de wereldwijde advertentiemarkt op. Alleen al in Nederland verdampte er in tien jaar bijna €1,5 miljard reclameomzet in gedrukte media. 

Platformen met lage marginale kosten

Mensen hebben het vaak over het opdrogen van de advertentiemarkt, maar het betreft vooral een verschuiving naar online, en dan vooral naar Facebook en Google. Platforms hebben zoveel impact door de exponentiële groei die ze doormaken. Uber werd opgericht in 2010 en na één jaar werd het bedrijf al geschat op een waarde van $60 miljoen. Het taxibedrijf zonder taxi’s heeft inmiddels een waarde van rond de $75 miljard. Vaak gaat deze snelle groei gepaard met het motto ‘the winner takes it all’. 

De dominante platforms zijn bezit van Amerikaanse en Chinese bedrijven. De verdeling van de totale marktwaarde van platforms is: 72% uit de VS, 25% uit China en maar 2% uit de EU. Europa heeft minder platforms met ook een veel kleinere marktwaarde. Hier zijn drie redenen voor. De Europese markt is verdeeld in taal, klantbehoefte, wetgeving, etc. en Europese platforms hebben, mede daardoor, veel kleinere thuismarkten. Hierdoor is het lastiger op te schalen, ten opzichte van grotere en meer homogene markten zoals China en de VS.

Ten tweede is er minder steun vanuit de overheid. Zo heeft de technologiesector in de VS lang geprofiteerd van de link met het Amerikaanse leger en hebben platforms zoals Alibaba kunnen rekenen op steun van de Chinese overheid. De derde reden is het verschil in investeringsklimaat. In Europa heerst een meer risicomijdende investeringscultuur. En mede doordat opschalen hier duurder is, is het aantrekken van kapitaal moeilijker. De top 10-steden van venture capital-investeringen bevat ook maar één Europese stad, Londen.

Toegevoegde waarde voor gebruikers en klantervaring

Het succes van een platform staat of valt met de toegevoegde waarde die het kan leveren, ten opzichte van concurrenten en de hoeveelheid gemak die een gebruiker ervaart. Uit onderzoek blijkt dat 89% van de bedrijven voornamelijk concurreert op basis van klantervaring. Kijk naar het gebruikersgemak van bijvoorbeeld CoolBlue: dezelfde dag nog bezorgd indien gewenst.

Toegevoegde waarde en gemak leiden tot meer gebruikers, meer gebruikers leiden tot meer data en meer data leidt tot meer inzicht in gebruikersbehoeften, waardoor betere of nieuwe producten en diensten kunnen worden geleverd en meer toegevoegde waarde voor de klant ontstaat.

Complementaire goederen of diensten van derden verhogen ook de toegevoegde waarde van een platform. Het openstellen van een platform voor derden zorgt voor een groter en meer divers aanbod en soms voor meer gemak. De toename van gebruikers, data en mogelijkheden voor extra omzet. De AppStore van Apple en de Playstore van Google zijn om deze reden opengesteld voor app-ontwikkelaars. Ook Uber doet dit met UberEats. 

Opschalen en Netwerkstructuren

Data en vertrouwen

Platforms verzamelen op grote schaal data over gebruikerservaring, -gedrag, servicegebruik en productiviteit. Facebook verzamelt bijvoorbeeld data over demografische kenmerken, vrienden, likes, locatie, advertenties en app-gebruik en centraliseert deze om heel gerichte advertentiemogelijkheden te verkopen aan bedrijven. De gebruiker levert hier zelf de benodigde data aan. Dankzij de nieuwe AVG-wet kun je opvragen welke data een bedrijf over je verzamelt en bewaart. Inzichtgevend om een keer te doen.

Grootschalig data vergaren kan ten kosten gaan van de privacy en het vertrouwen van gebruikers. 94% van de Nederlanders maakt zich zorgen over de bescherming van zijn persoonsgegevens. In 2018 heeft Facebook, grotendeels door privacyschandalen, alleen al in Nederland 640.000 gebruikers verloren. Vertrouwen is essentieel. Niet alleen in de veiligheid van beheer en gebruik van data, maar gebruikers moeten ook vertrouwen hebben in het platform en in andere gebruikers.

Schaalbaar tegen lage kosten

Platforms groeien vaak exponentieel en deze groei is essentieel om een platform te laten slagen. Schaal en schaalbaarheid zijn daarbij belangrijk. Opschalen zorgt voor lagere prijzen en versterkt het netwerkeffect. Platforms kunnen snel opschalen doordat de kosten van een extra gebruiker nihil zijn, dit is in tegenstelling tot traditionele bedrijven. Om 10.000 extra klanten te kunnen bedienen zou Albert Heijn een nieuw distributiecentrum moeten bouwen, terwijl Alibaba slechts twee extra servers hoeft te plaatsen. Als een platform verder opschaalt, kan het zijn vaste lasten verdelen over een grotere groep gebruikers. Hierdoor kan een platform lagere transactiekosten rekenen en haar marktpositie versterken.

Netwerkstructuur is van belang

Een platform moet zich bewust zijn van de structuur en kracht van zijn netwerkstructuur. Nieuwe concurrenten dringen makkelijker door in het lokaal geclusterde netwerk (vaak per stad) van Uber, dan in het wereldwijde netwerk van Airbnb. Platforms kunnen hun netwerk versterken door wereldwijde clusters over lokale netwerken heen te bouwen. Facebook en WeChat doen dit bijvoorbeeld door internationale merken en celebrities te laten posten en communiceren met gebruikers. Hoe houdbaar is je positie als platform? Het Nederlandse Hyves werd bijvoorbeeld in korte tijd weggevaagd door het internationale Facebook.

Het netwerkeffect is ook belangrijk voor de toegevoegde waarde richting gebruikers. Hoe meer chauffeurs zich aansluiten bij Uber, hoe korter de wachttijd voor reizigers. Iedereen kent wel een app van een startup die niet is gaan vliegen, omdat er onvoldoende traffic van gebruikers was. Zo gaat het met platforms ook. Schaal, veel gebruikers, veel data en traffic zijn cruciaal.

Regisseren of deelnemen?

De hype van de platformeconomie lijkt in zijn kinderschoenen te staan. De potentie van platforms is enorm en er liggen veel kansen. Maar hoe speel je hierop in? Niet iedereen kan een platform als Google of Facebook worden. En ook niet iedere organisatie hoeft dat na te streven. 

Veel bedrijven discussiëren momenteel over of ze een platform kunnen en moeten worden, of bouwen. Het gaat om relevantie en blijvende toegevoegde waarde leveren voor de klant en daarin een blijvend houdbare positie creëren. Daarin zit het bestaansrecht en dat gebeurt steeds meer online. Bedrijven zoeken naar een goede positie in het ecosysteem van hun klanten. Als er nog geen goed platform voor handen is, dan kan je zelf een platform opzetten en beheren.

Het is begrijpelijk dat vooraan in de keten, met de meest sterke directe klantrelatie, voor veel bedrijven de meest aantrekkelijke positie is. Maar dat is niet altijd even realistisch en haalbaar. Afgelopen jaren hebben wij meerdere plannen voorbij zien komen waar de intentie was om de strijd met Google en Facebook aan te gaan. Meestal waren ze niet goed doordacht, weinig realistisch en hadden ze weinig kans van slagen. De muis tegen de reus. In sommige gevallen is het beste alternatief een samenwerking aan te gaan met bestaande platforms, waar de klant intensief gebruik van maakt. 

Toch denken wij dat het platformmodel kansen biedt voor veel bedrijven en organisaties niet altijd hoeven te kiezen om (alleen maar) aan te sluiten bij bestaande platforms. Wees kritisch op de eigen positie, competenties ten opzichte van anderen en je (relatieve) toegevoegde waarde richting klanten. Maak dan van daaruit een concreet solide plan. Dat is iets anders dan op basis van geloof meeliften op een hype en bekende ‘success stories’.

Lang niet iedereen concurreert op een wereldmarkt. Veel bedrijven opereren min of meer in een niche, die al dan niet goed beschermd of te beschermen is. In een niche kan een kritieke massa snel bereikt worden, met sterke netwerkeffecten tot gevolg. Marktleider in je niche noemen wij dat. Voor sommige producten en diensten blijft de lokaliteit sterk bepalend, maar denk ook aan verenigingen (ANWB en BOVAG), coöperaties (FrieslandCampina voor melkveehouders), een bepaalde sector (zorgsector, bouwsector) of beroepsgroepen (artsen & medisch specialisten, artiesten). 

Als nichespeler kun je soms het leidende platform in de niche opzetten en regisseren, zodat je een onmisbaar onderdeel wordt van het gezamenlijke ecosysteem van jou en jouw klanten. En door de focus op de niche (qua producten & diensten, data, kennis, etc.) kan onderscheidende toegevoegde waarde worden geleverd richting klanten. Maar wel met de eerdergenoemde succesfactoren in het achterhoofd.

Afwachten is in ieder geval geen optie. Momenteel gaat bijvoorbeeld 80% van het klantcontact met een bank via het betalingsverkeer. Grote platforms als Apple, Tencent en Alibaba dreigen dit klantcontact van traditionele banken over te nemen met fintechs als Alipay (Alibaba), WeChat (Tencent) en Apple Pay (Apple). En de opkomst van fintechs is nog niet voorbij, denk aan de sterke groei van Adyen. Kortom platforms bieden veel kansen, maar soms ook bedreigingen. En de ontwikkelingen en groei gaan razendsnel. Bestaande bedrijven opereren in een spannende en dynamische tijd en de vraag ‘Zelf een platform opzetten of aansluiten en samenwerken?’ is inmiddels een cruciale vraag met hoge urgentie geworden.

Gerelateerd: Marktomvang van mondiale platformeconomie overtreft de $7 biljoen.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup