De filosofie en aanpak achter agile organiseren

Agile, de populaire verbetermethodiek die organisaties efficiëntere en effectievere manieren van werken belooft, heeft de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen. Om meer te weten te komen over de filosofie en de aanpak achter agile organiseren ging Consultancy.nl in gesprek met Robert Voogt, partner bij Voogt Pijl & Partners (VP&P), een bureau dat ruime ervaring heeft op het gebied van (agile) business transformaties in de financiële sector. 

Ontstaan in de jaren negentig als een nieuwe manier van softwareontwikkeling is agile inmiddels tot een mainstream aanpak verworden. De verbetermethodiek vormt vandaag de dag een van de belangrijkste trends in het zakelijke landschap en staat in de alsmaar sneller veranderende wereld voor het wendbaar en flexibel kunnen opereren van organisaties. Door een agile manier van werken kan de klantenservice verbeterd worden, de bedrijfsvoering efficiënter worden ingericht en kunnen innovaties succesvoller gerealiseerd worden. Bovendien blijkt uit onderzoek dat organisaties met de juiste combinatie van agile en technologie innovatievoordeel kunnen realiseren.

Onder kenners geldt agile als een containerbegrip. “Het concept omvat een veelvoud aan interpretaties en zienswijzen”, zegt Voogt. Er loopt echter een aantal herkenbare rode draden door het domein heen, waaruit drie niveaus van agile toepassingen boven komen drijven.

Om te beginnen is er de ‘Agile werkwijze’ – organisaties passen de agile methodiek veelal in een kleine setting toe, bijvoorbeeld in ICT omgevingen). Meer volwassen organisaties opereren op het niveau ‘Agile projectenbedrijf’, waarin agile werkwijzen worden opgeschaald naar het gehele projectenbedrijf. Bedrijven die de agile principes in de volle breedte toepassen worden gekarakteriseerd als ‘Agile organisaties’, waar agile uitgangspunten zijn opgeschaald naar een complete organisatie-inrichtings filosofie.

Agile werkwijze

In dit eerste niveau van agile toepassingen vindt de filosofie van agile op een beperkte schaal plaats, vaak specifiek toegepast in ICT development. Daarbij is ‘Scrum’ een van de meest gebruikte methoden om agile principes toe te passen. Bij Scrum wordt in multidisciplinaire teams van drie tot negen mensen gewerkt aan het afleveren van tussenproducten binnen een vooraf bepaalde tijd en budget. Een persoon beheert de takenlijst en een ander zorgt voor begrip en effectiviteit van de werkwijze binnen het team. Via korte bijeenkomsten worden in het team taken en blokkades besproken en verzorgt het team zelf feedback op geleverd werk, evenals de evaluatie aan het einde van het traject.

De agile werkwijzen worden binnen die toepassing veelal gekenmerkt door enkele herkenbare elementen. Voogt licht toe: “In een kleine setting werkt een set ontwikkelaars samen aan hele kleine brokjes functionaliteit, die gefocust worden voortgebracht in een korte doorlooptijd (zogeheten ‘sprints’ van 2 tot 4 weken).” In dit proces zijn gebruikers en andere betrokkenen in het team geïnvolveerd om heel direct en kortcyclisch respons te geven op wat wordt gebouwd. “Daarbij is namens de business een zogenaamde Product Owner betrokken als opdrachtgever en als degene die direct uitsluitsel kan geven op vragen die in het ontwikkelteam opkomen”, legt Voogt uit.

Hij vervolgt: “Vervolgens worden requirements snel en grof gespecificeerd in de vorm van User Stories, die voor de ontwikkelaars hanteerbaar zijn. In de interactie met de gebruikers worden kleine brokken functionaliteit kortcyclisch – bijna via trial en error – als deelresultaten opgeleverd. Tenslotte vult de Product Owner de werkvoorraad met User Stories en is deze verantwoordelijk voor de prioritering.”

Agile projectenbedrijf

Bij agile projecten doen wordt een aantal van de uitgangspunten uit de ‘werkwijze’ opgeschaald naar het (gehele) projectenbedrijf. Voogt: “Bij deze opschaling worden meer disciplines betrokken bij het agile werken, zoals: productmanagement, architecten, juristen, marketeers of kanaaleigenaren. Ze worden multidisciplinair verenigd in agile projecten.”

Dat is overigens iets anders dan de agile organisatie zoals die verderop in dit artikel wordt toegelicht: “In de praktijk zien we dat er een aantal herkenbare zaken uit de ‘agile werkwijze’ wordt geadopteerd, maar dat er op punten ook nieuwe gedragingen worden geïntroduceerd die eigenlijk een vrije vertaling hiervan zijn. We komen in de praktijk voorlopers tegen die met trots aangeven dat een plan van aanpak definitief is vervangen door foto’s van een flipover waar de brainstorm van projectteam en stuurgroep op zijn vastgelegd”, licht Voogt toe.

Deze vertalingen van agile werkwijzen naar het gehele projectenbedrijf moeten overigens nadrukkelijk op de situatie worden toegespitst, want niet ieder project is geschikt om er kortcyclisch op te sturen of om niet volledig gepland te starten. Voogt: “Het vergt maatwerk en verstand om op de geschikte momenten af te wijken van de ‘manifesten’ van agile projecten doen. Het is niet ‘one size fits all’.” Voorbeelden van dergelijke zichtbare elementen van een agile projectenbedrijf – zoals VP&P deze vanuit hun eigen manifest benadert – staan hieronder beschreven:

• Een project wordt alleen gestart als de (deel)resultaten dichtbij zijn in de tijd, concreet zijn en de klant(vraag) in beeld is.
• Er wordt gestart met ontwikkelen voordat alle details ‘3 niveaus diep, 2 jaar vooruit’ zijn uitgewerkt of gepland. De winst van het ‘in ieder geval begonnen zijn’ wordt omarmd, boven de schijnzekerheid van beheersing.
• Formele verantwoording, planning en fasering wordt geminimaliseerd. Dat wil zeggen, een ‘plan-on-a-page’ wanneer het kan, iets meer wanneer het moet, maar geen projecten waarbij de planningsfase net zo lang duurt als de uitvoering.
• Vakkennis van specialisten wordt gekoesterd. Dat betekent dat er vanuit wordt gegaan dat iedereen die in het project zijn of haar discipline inbrengt, de beste is om dit te doen.
• Daarmee wordt er van uitgegaan dat mensen met mandaat van hun managers en directeuren werken. Coördinatie en sturing worden geminimaliseerd, want verantwoording wordt afgelegd in de lijnorganisatie.
• Dat betekent dat waar mogelijk stuurgroepen overbodig worden gemaakt. Deelnemers in het project zorgen dat ze gemandateerd zijn vanuit de lijnorganisatie zodat ze snel kunnen schakelen.
• Resultaatgebieden en milestones worden zo klein als het kan gehouden en de tijdlijnen worden kort gehouden.
• Dat zorgt er voor dat snel voortgang gemaakt kan worden en dat tussenresultaten heel snel met de opdrachtgever of klant getoetst kunnen worden. Dat is van een andere orde dan bij de tweewekelijkse sprints, maar de uitgangspunten zijn niet anders.
• Er wordt erkend dat coördinatie over ontwikkelinitiatieven heen, stakeholdermanagement en langere termijn horizon zo licht mogelijk uitgevoerd dienen te worden maar wel een bewuste plek moeten krijgen (optioneel door introductie van een ‘Navigator’ rol).

Agile organisatie

De laatste volwassenheidsfase is die van de agile organisatie. Robert: “Agile organiseren als inrichtingsfilosofie is aan de orde als de bestaande manieren van samenwerking, sturing en verantwoording fundamenteel en blijvend worden vervangen door structuren vanuit de ‘agile werkwijze’ of het ‘agile projectenbedrijf’.” De bestaande structuur van de organisatie wordt dan ingeruild voor een organisatie die rechtstreeks de werkwijzen weerspiegelt van het agile projecten doen. Robert voegt toe: “Daarvoor is het belangrijk dat er een permanente veranderbehoefte bestaat op een benoemd veranderdomein, dat voor de lange termijn wordt ingericht om op continue basis tegemoet te komen aan de veranderende wensen van afnemers met adequate, dedicated ontwikkeling.”

De organisatie faciliteert een permanente flow van aanpassing aan de omstandigheden. Permanente evolutie, maar dan sneller. Onderliggend aan agile organiseren is in alle gevallen een breed ingezette beweging om mandaat laag in de organisatie te beleggen; om de rol van management te minimaliseren en om teams zelfsturend te maken. Bij agile organiseren zijn lijn- en projectorganisatie in elkaar opgegaan. Voogt: “De projectorganisatie is in feite de lijnorganisatie geworden, waarbij om snel te kunnen acteren de mensen maximaal mandaat wordt toegekend om zelfsturend te reageren op de klantbehoeften.” 

Robert voegt toe: “In omgevingen waar change minder een gegeven van elke dag is, zijn constructies met bijvoorbeeld Super 7 teams (doelgerichte teams, autonoom en met zichtbare sturing op resultaten) een logischer alternatief, terwijl in onderdelen waar (permanente) ontwikkeling en aanpassing aan de orde is, een invulling wordt geboden met het bekende Spotify-model.”

Agile werken

De praktijk leert dat ongeacht op welk niveau organisaties zich met agile bezig houden, ze er regelmatig mee worstelen. Dit komt volgens Voogt vooral doordat een integrale veranderaanpak benodigd is, een die zowel de strategie en harde factoren van verandering als de zachte factoren van bedrijfsvoering omsluit. Voogt: “Aan alle varianten van agile organiseren ligt een fundamentele verandering van de visie op management, zelfsturing, verantwoordelijkheid, gedrag en afstemming ten grondslag. Dat maakt de focus op zachte factoren en verandermanagement essentieel.”

Een van de belangrijkste pijlers van agile werken is een hoog niveau van zelfsturing in de teams en van een hoge mate van zelfstandigheid bij de professionals die in de teams werken. Die zelfsturing en zelfstandigheid krijgt invulling bij de gratie van twee zaken: 1. een nieuwe visie op mandatering en 2. houding & gedrag van medewerker en manager.

“Voor de manager is het een kwestie van accepteren dat er niet meer vanzelfsprekend een mandaat ligt bij management puur vanwege senioriteit, positie of strepen op de schouder”, legt Voogt uit. In principe zijn de mensen die het werk doen de mensen die het meest geschikt zijn om de besluiten op waarde te schatten en deze te nemen. Dit vergt zowel formele afspraken over rol en mandaat alsook over gedragscomponenten, want als manager wordt faciliteren belangrijker dan besluiten; is afstand houden soms beter dan permanent in control willen zijn en is mensen vertrouwen geven belangrijker dan controleren.

Voogt: “Voor de medewerkers is het zaak om binnen duidelijke afspraken over rol en mandaat deze nieuwe verantwoordelijkheden ook waar te maken. Zelfsturing verplicht ook tot het nemen van verantwoordelijkheid en besluiten. Het groeien in die rollen vergt een cultuur waarin een organisatie met vallen en opstaan in de nieuwe patronen belandt.”

Holacracy

Voor de verdeling van een mandaat (wie mag waarover besluiten) is een vaak aangehaald concept leidend: de Holacracy, een systeem om mandaat dynamisch en decentraal in de organisatie dáár te beleggen waar de expertise zich bevindt. Voogt legt uit: “De agile organisatiefilosofie heeft altijd elementen van de Holacracy in zich. In de extreme vorm (met boegbeelden als bijvoorbeeld Zappos) is het een doctrine die de bestaande allocatie van macht, invloed en mandaat volledig nieuw aanvliegt. In de kern gaat het erom dat in een Holacracy het mandaat verdeeld wordt naar degenen die het meest in positie zijn om keuzes te maken. Dit zijn vaak niet de generalisten (de managers), maar meestal de specialisten of medewerkers die het dichtst bij de klant staan.”

Hij legt uit hoe de organisatie zich in cirkels structureert, die niet alleen in de uitvoering betrokken zijn, maar die ook met elkaar bepalen waar het mandaat hoort te liggen om beslissingen te nemen. Daarbij is het een gegeven dat het mandaat situationeel bepaald is: “Het is dus geen vaste waarde dat iemand een bepaald mandaat heeft.” Hij vervolgt: “Specifieke, kenmerkende elementen in de Holacracy zijn bijvoorbeeld de ‘grondwet’, die spelregels bepaalt en bevoegdheden herverdeelt. De organisatie en de CEO nemen in de meest ultieme vorm dan ook formeel afstand van hun gezag om zaken te bepalen en accepteren de ‘grondwet’ van Holacracy als distribuerend mechanisme voor mandaat in de organisatie.”

Gevraagd naar wat daarmee effectief gebeurt, zegt Robert: “De organisatie organiseert zich in de filosofie van de Holacracy uiteindelijk ‘vanzelf’ langs de lijnen van een ‘natuurlijke’ structuur. De natuurlijke structuur is situationeel bepaald en veranderlijk. Iedereen kent wel de momenten waarop een formele structuur in de weg zit en er een veel natuurlijker patroon van verdeling van taken en besturing bestaat. Die ontstaat gewoon – bijvoorbeeld als mensen in een management game vanaf scratch af aan voor een ingewikkelde uitdaging staan – dan zie je de verrassendste patronen ineens optreden. Dat is een natuurlijke structuur. Een cruciaal concept in een Holacracy. In de ver doorgevoerde agile organisatiefilosofie zie je onherroepelijk belangrijke elementen uit de Holacracy terug.”

Nieuwe begrippen vergen nieuw gedrag

Bij nieuw organiseren hoort ook een andere manier van sturing en een andere houding en gedrag. Van medewerkers wordt verwacht dat zij innovatieve ideeën hebben, proactief handelen en zelf besluiten nemen. “Het mandaat ligt niet meer bij de managers, maar bij de medewerkers”, aldus Voogt.

Hij legt uit dat diverse lagen managers zelfs geweerd worden en dat de klassieke tussenmanager met weinig inhoudelijke kennis niet bestaat. “De diverse vormen van macht die voorheen bij de manager lagen liggen bij andere rollen. Specialisten worden in hun kracht gezet. Daarbij is het belangrijk om een feedbackcultuur tot stand te brengen waarin doelen en prestaties openlijk gedeeld worden”, zegt Voogt, om daar aan toe te voegen: “Er moet sprake zijn van een open, transparante cultuur waarin ruimte is om fouten te maken, om tijdelijk even minder te leveren, zonder dat er druk vanuit de organisatie komt.” 

Daar waar veel organisaties verantwoordelijkheid hebben weggehaald bij hun medewerkers moet die nu weer teruggegeven worden. De context moet daarbij niet alleen veranderen maar ook het gedrag. Dit is volgens Voogt niet makkelijk en vereist “een uitgedacht cultuurprogramma waarin de waarden die van belang zijn in dit model continu uitgedragen worden en worden gevisualiseerd en ondersteund door de manier waarop er wordt samengewerkt, de ruimtes waarin gewerkt wordt en in het HR beleid.”

Daarnaast is de rol van een Agile Coach erg belangrijk. Robert: “Deze persoon is fulltime bezig om teams te leren de nieuwe manier van werken eigen te maken en te gebruiken. Daarbij wordt onder andere gecoacht op houding en gedrag. Deze coaching benoemt knelpunten in het proces, in de samenwerking en met betrekking tot de individuele teamleden. Daarbij heeft de Agile Coach een voorbeeldrol in het omgaan met feedback en zorgt hij/zij ervoor dat de teamleden de moed hebben om proactief feedback te geven door een veilige sfeer te creëren.”

De partner van Voogt Pijl & Partners besluit: “Onder conditie van een goed oog op de ultieme toepasbaarheid van dergelijke organisatieprincipes (niet overal past een ‘Spotify-model’) kunnen organisaties grote sprongen maken in wendbaarheid, klantgerichtheid en niet te vergeten: medewerkerstevredenheid.”