Optimaliseren van waarde binnen stafafdelingen
Financiële dienstverleners die de kosten binnen hun stafafdelingen willen terugbrengen, doen er goed aan te kiezen voor een gestructureerde en analytische aanpak. Een gedeelde analyse en gedragen uitkomst vergroot de kans van een succesvolle kostenreductie aanzienlijk. Dat zeggen operational excellence-experts Jeroen Davidson en Roland Bushoff van VP&P.
Ondanks de vele verbeteringen die de afgelopen jaren binnen organisaties uit de financiële sector zijn doorgevoerd, blijven er nog altijd mogelijkheden om stafafdelingen verder te optimaliseren. Dit komt vooral doordat staforganisaties in veel gevallen nog traditioneel georganiseerd zijn, met een grote hoeveelheid aan zelfstandige stafafdelingen. Hierdoor ontstaat soms overlap in taken en rollen en is er nog altijd ruimte effectiever te werk te gaan.
“Stafafdelingen hebben in het algemeen een kleine ‘span of control’ van tussen de vijf tot tien medewerkers”, vertelt Jeroen Davidson, “vaak met meerdere opdrachtgevers met een grote diversiteit aan en tegenstrijdigheid van te realiseren doelen. En dat leidt tot een onduidelijke aansturing.”
Deze manier van organiseren betekent ook dat er een relatief grote laag afdelingsmanagers en teamleiders is, wat leidt tot hogere salariskosten. Bovendien zijn stafafdelingen relatief traag in het omarmen van moderne organisatieprincipes zoals onder meer ketenmanagement, agile werken met multidisciplinaire teams en zelforganisatie.
Door gebruik te maken van zulke principes kan de ‘span of control’ worden verhoogd naar minimaal 15 tot 20 medewerkers, terwijl het werknemers meer ruimte biedt op te groeien, wat leidt tot een hogere werknemerstevredenheid.
Volgens Roland Bushoff, die de afgelopen jaren tal van financiële dienstverleners heeft geholpen met het realiseren van kostenbesparingen, zou het voor elke instelling waardevol zijn om de efficiency van de staforganisatie (inclusief shared service centers) onder een vergrootglas te leggen. Uit voorgaande trajecten blijkt namelijk dat gemiddeld tot 15% bespaard kan worden door het beter organiseren van processen en ontdubbeling en standaardisatie van activiteiten.
Hoe ziet zo’n traject er dan uit? Davidson licht toe: “Het bestaat uit drie stappen. Kijk eerst naar producten en diensten en neem dan de voortbrengingsprocessen hiervan onder de loep. Daarna wordt de wijze waarop de staforganisatie is ingericht qua structuur, functies en samenwerkingsvormen onderzocht.”
Stap 1: Besparing door ‘rightsizing’ en reductie
Bij een analyse van de toegevoegde waarde van staven ligt de focus in eerste instantie op de producten en diensten van de staven. Bij een dergelijke Overhead Value Analysis (OVA) wordt gekeken naar welke bijdrage deze producten en diensten leveren aan de afnemers.
Wat levert bijvoorbeeld een wekelijks overzicht van de gemaakte kosten met bijbehorende uitputting van de budgetten op? Hoeveel tijd is een afdeling kwijt aan een (ad hoc) verzoek van de directie? Welk nut heeft het voor een afdeling als zij met specialisten ‘klantreizen’ opstelt? Welk voordeel is te behalen met de geleverde juridische adviezen?
“Met deze analyse ontstaat inzicht in welke mate producten en diensten waardevol zijn.”
“Met deze analyse ontstaat inzicht in welke mate producten en diensten waardevol zijn, omdat ze bijdragen aan externe en operationele verplichtingen en aan het realiseren van de strategische ambities”, licht Bushoff toe. “Dit biedt mogelijkheden tot het terugbrengen van de benodigde inspanningen: producten en diensten blijken minder frequent geleverd te hoeven worden, behoeven minder inhoud te bezitten of kunnen zelfs volledig worden afgeschaft.”
Stap 2: Besparing door verhoogde efficiëntie processen
De tweede stap van de waardeanalyse richt zich op het meer efficiënt voortbrengen van producten en diensten. Zo kunnen sommige processen door vereenvoudiging en ontdubbelen efficiënter worden ingericht. Of kunnen minimaal noodzakelijke serviceniveaus opnieuw worden afgesteld.
Vanzelfsprekend bieden automatisering en digitalisering volop kansen voor zowel de efficiency als effectiviteit. Zo kunnen in hoge mate repetitieve en handmatige taken worden overgenomen door robots (ook bekend als robotic process automation: RPA), waardoor bespaard kan worden op personele arbeid of op tijd. Die tijdsbesparing kan vervolgens door medewerkers worden gebruikt voor meer waardetoevoegende taken.
Verder komen tijdens deze analyse vaak mogelijkheden tot deconcentratie naar boven, waarbij werkzaamheden van de staf naar de lijn worden verplaatst. “Door de grotere verspreiding van de inspanningen wordt dit niet of nauwelijks als extra werkdruk door de lijn ervaren”, zegt Davidson.
Stap 3: Besparing (en kwaliteitsverbetering!) door herinrichting staforganisatie
In de eerste twee stappen worden verbeteringen nagestreefd binnen de huidige inrichting. De derde fase daarentegen verschuift de focus naar hoe de inrichting van de staforganisatie kan leiden tot verbeteringen.
“Het is een enorme uitdaging om met een brede instemming binnen een organisatie te komen tot soms moeilijke of pijnlijke maatregelen.”
De toepassing van agile werken met multidisciplinaire teams kan leiden tot duidelijk eigenaarschap (‘accountability’) en een grote mate van zelforganisatie. Naast een verbetering van de kwaliteit levert dit ook de gewenste vergroting van de ‘span of control’.
Een effectiever gebruik van ketenmanagement is een veelvoorkomende verbeterkans. Zo kunnen de klantketens voor de primaire processen vaak doorgetrokken worden naar de ondersteunende processen bij de staven. Dit leidt tot een verbeterde focus op en realisatie van de klantbehoefte, stellen de experts van VP&P.
Toets de haalbaarheid
Davidson en Bushoff concluderen dat een dergelijke OVA de inzichten levert die nodig zijn om de juiste beslissingen te nemen. Naast een gedegen plan, is het cruciaal om de realiseerbaarheid/haalbaarheid te bepalen. Want soms zijn de gewenste verbeteringen lastig om te zetten of stuiten deze tegen (veel) weerstand.
Vooral dat laatste vergt voortdurende aandacht tijdens de waardeanalyse. “Het is een enorme uitdaging om met een brede instemming binnen een organisatie te komen tot soms moeilijke of pijnlijke maatregelen. In onze ervaring zijn ultieme transparantie, goede communicatie, integriteit en respect de kernkarakteristieken die kunnen zorgen voor een gedeelde analyse en gedragen uitkomst”, besluiten de adviseurs.
