Improvery helpt meer dan 150 teams van Rabobank met continu verbeteren
Anno 2023 hebben banken het maar wat druk met het voorkomen van witwassen en andere financiële criminaliteit. Om het benodigde klantonderzoek te optimaliseren, zet Rabobank in op continu verbeteren. Improvery hielp meer dan 150 teams binnen de bank bij het omarmen van de aanpak. We spraken Marc van Doesburg, die als projectmanager leidinggaf aan het uitdagende traject.
Het zal weinigen zijn ontgaan: de laatste jaren is de strijd tegen witwassen, terrorismefinanciering en andere vormen van financiële criminaliteit flink opgelaaid. Banken investeren volop in hun anti-money laundering (AML)- en know your customer (KYC)-processen.
Zo is het aantal KYC-medewerkers enorm hard gestegen. Inmiddels werken bij de Nederlandse banken al meer dan 13.000 mensen die controleren of (potentiële) bankklanten wel zuiver op de graat zijn – en alsnog hebben zij vaak de handen vol aan de vele klantdossiers die moeten worden doorgelicht.
De Financial and Economic Crime (FEC)-afdeling van de Rabobank wilde dan ook graag een versnelling realiseren in het afhandelproces van de klantonderzoeken. Voor het forceren van de grote doorbraken liep al een aantal proces redesign-initiatieven. In aanvulling daarop wilde de afdeling daarnaast inzetten op continu verbeteren.
“De overtuiging leefde dat het investeren in een continue verbetercultuur en een standaard verbeteraanpak een extra impuls zou geven aan het creëren van een optimale manier van werken”, vertelt Marc van Doesburg, consultant continu verbeteren bij Improvery.
Drie van de tien business lines binnen FEC werkten weliswaar al met een verbeteraanpak, maar deze bleek “niet motiverend en arbeidsintensief”, legt Van Doesburg uit. “Wanneer je als medewerker een idee inbracht, verdween deze in een grote Excel-lijst. Dat bleek in de praktijk een soort black box waar je weinig tot geen terugkoppeling op kreeg. Na verloop van tijd waren medewerkers dan ook niet meer gemotiveerd om verbetervoorstellen in te dienen.”
Als projectmanager was Van Doesburg verantwoordelijk voor de projectorganisatie en de inrichting en realisatie van een uniforme verbeteraanpak. “Ook was ik verantwoordelijk voor het ontwerp en de implementatie van de VerbeterApp, de training van de medewerkers en het stakeholdermanagement richting onder meer het senior management”, licht hij toe
150 teams, 1.100 ideeën
Het klinkt al met al als een enorme opgave – zeker als je bedenkt dat de nieuwe continue verbetercultuur moest worden omarmd door ruim 150 teams. Na een traject van ruim een jaar kan Van Doesburg echter terugblikken op een geslaagd programma.
“We hebben een uniforme verbeteraanpak weten te ontwerpen voor alle tien de business lines – meer dan 150 teams”, vertelt hij trots. “En het resultaat mag er zijn: inmiddels hebben de teams meer dan 1.100 verbeterideeën ingediend. 489 daarvan zijn ook geïmplementeerd.”
Hoe kwam dit mooie resultaat tot stand? Van Doesburg neemt ons mee langs de belangrijkste succesfactoren.
Begin klein
Al het grote begint klein – zo ook het traject bij Rabobank, vertelt Van Doesburg. “We zijn gestart met een pilot in een van de business units op één locatie in Leeuwarden. Dit betrof vijf teams. Hier hebben we de verbeteraanpak uitgetest en verder verbeterd op basis van gebruikerservaringen.”
“Hierin zit ook de kracht”, legt hij uit. “Door te starten met een klein experiment kun je snel leren en verbeteren. Zodra het team een verbeterpunt signaleerde, realiseerden we dat dan ook meteen. Zo motiveerden we het team ook extra om van de pilot een succes te maken.”
“Door in elk team iemand als verbetercoach te benoemen kwam het eigenaarschap voor continu verbeteren echt ín de teams te liggen.”
En, “ook niet onbelangrijk”, voegt Van Doesburg toe, is om die eerste successen meteen te vieren. “Dit hielp natuurlijk bij de vervolgstap: de uitrol van de verbeteraanpak bij alle locaties en teams binnen deze betreffende FEC-businessunit.”
Eigenaarschap
Ten tweede eigenaarschap. Al vanaf dat eerste begin werden de teamleden binnen de Rabobank bewust mede-architect gemaakt van de pilot. “Zo hebben ze bijvoorbeeld zélf de kick-off van de pilot georganiseerd”, legt Van Doesburg uit. “Dat helpt voor het creëren van draagvlak aan de start van de pilot.”
Vervolgens werd gedurende het gehele traject eigenaarschap gecreëerd door in iedere business line en alle teams verbeterrollen te benoemen. Deze “verbetercoaches” kregen een Lean Yellow Belt-training en werden gecoacht.
“In elk team benoemden we iemand als verbetercoach. Deze verbetercoach is een teamlid dat intrinsiek gemotiveerd is om continu te verbeteren. Zij werden verantwoordelijk voor het ophalen en uitwerken van verbetervoorstellen vanuit het team. Door ze te trainen en coachen deden ze ook de daarvoor benodigde vaardigheden op. Zo kwam het eigenaarschap voor continu verbeteren echt ín de teams en op de werkvloer te liggen.”
Draagvlak
De grootste uitdaging, zo stelt Van Doesburg, was het creëren van draagvlak. “Dat gold vooral voor de business units die nog geen verbeteraanpak kenden.”
In het aangaan van deze uitdaging bleek de pilot van grote waarde. “Die eerste business units waar de verbeteraanpak is geïmplementeerd waren erg enthousiast. Hierdoor ontstond na verloop van tijd zelfs vraag vanuit de operationele afdelingen.”
“Waarborg executiekracht en manage verwachtingen zodat je medewerkers blijvend motiveert om aan de slag te gaan met continu verbeteren.”
Nog belangrijker was in dit verband de steun vanuit het managementteam. “We hadden gelukkig een enthousiaste sponsor binnen het MT die draagvlak kon creëren binnen het MT en zo de benodigde besluitvorming voor de uitrol kon versnellen. Achteraf hadden wij de rol van de sponsor in het MT zelfs nog wel wat meer kunnen inzetten en benutten om lastige hobbels weg te werken.”
VerbeterApp
En dan was er nog die eerdergenoemde VerbeterApp – een flinke stap vooruit in vergelijking met de ‘black box’ van de oude Excel-lijst. “De app is niet alleen een laagdrempelige tool om verbetervoorstellen in te dienen, maar zorgt er ook voor dat de indiener altijd op de hoogte wordt gehouden over de status van diens verbetervoorstel”, licht Van Doesburg toe.
“De app zorgt ervoor dat medewerkers blijvend gestimuleerd worden om verbeteringen aan te dragen én deze ook goed te onderbouwen”, legt hij uit.
Blijven verbeteren
Een aandachtspunt waar hij tot slot op wijst, is dat je voldoende verbetercapaciteit moet opbouwen om al die verbetervoorstellen ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. “En soms kan het natuurlijk alsnog even duren voordat je iets met een voorstel kunt doen. Dan is het belangrijk om altijd helder te zijn naar de indieners – niet alleen over de status maar ook het verwachte moment van realisatie.”
“Kortom”, geeft hij aan, “waarborg executiekracht en manage verwachtingen zodat je medewerkers blijvend motiveert om aan de slag te gaan met continu verbeteren. Want dat is natuurlijk dé essentie van deze manier van werken: de juiste condities creëren waardoor medewerkers zelf in staat zijn om voortdurend te blijven verbeteren.”
