Portfoliomanagement: Wat is het? En hoe implementeer je het?
Om hun groeiende aantal programma’s en veranderinitiatieven te managen, kiezen steeds meer organisaties voor de inrichting van portfoliomanagement. Maar wat is portfoliomanagement precies? En hoe implementeer je dit binnen de organisatie? Experts van projectmanagementbureau Move Beyond delen hun visie.
Van organisaties wordt verwacht dat ze continu meeveranderen met de almaar sneller veranderende marktomgeving. Denk aan het aanpassen aan de veranderende wensen van de klant, het digitaliseren van de dienstverlening, het naar een hoger niveau tillen van de bedrijfsvoering, of innoveren om nieuwe kansen te grijpen.
Met zoveel verschillende veranderinitiatieven die op de agenda komen te staan, schuilt er ook een groot gevaar: want hoe zorg je ervoor dat het veranderportfolio ook haalbaar is? Dat er voldoende middelen en mensen zijn om deze succesvol ten uitvoer te brengen? En dat de juiste keuzes worden gemaakt ten aanzien van welke projecten prioriteit krijgen?
Wat is portfoliomanagement?
Dit is waar portfoliomanagement om de hoek komt kijken. Bij Move Beyond definiëren ze portfoliomanagement als volgt: “Keuzes maken in de veranderinitiatieven die maximale waarde toevoegen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Zonder beschikbare middelen als geld, capaciteit en kennis uit het oog te verliezen.”
Daarnaast zorgt portfoliomanagement voor de juiste inrichting en governance om programma’s en deelprojecten succesvol tot uitvoering te brengen. Portfoliomanagement brengt het hele portfolio aan lopende en gewenste projecten in kaart, en geeft inzicht in de onderlinge samenhang en afhankelijkheden. De voortgang en resultaten worden in het portfolio-overleg bewaakt, besproken én bijgestuurd.
Enkele belangrijke taken die binnen een portfoliomanagement-team worden uitgevoerd:
- Het bijhouden van een integraal overzicht van de veranderinitiatieven, en inzicht geven in alle lopende projecten/teams.
- Prioriteren van de veranderinitiatieven en projecten op basis van beschikbare resources, afhankelijkheden en risico’s.
- Goed- of afkeuren van nieuwe projectaanvragen en besluiten wat wordt opgestart en wat vooral niet.
- Regie over de executie: bewaken en sturen op het proces, de tussen- en eindresultaten, baten en kosten.
- Regelmatig toetsen en monitoren of de projecten/teams op de strategische doelstellingen blijven aansluiten.
- Bewaken van de kwaliteit van de aanvragen en opleveringen/resultaten.
- Het begeleiden van besluitvorming op directieniveau over voorgestelde prioriteiten, investeringen en te nemen interventies.
In zeven stappen implementeren
Hoe implementeer je portfoliomanagement? En hoe zorg je ervoor dat dit proces succesvol verloopt? Move Beyond hanteert hierbij een aanpak bestaande uit zeven stappen:
1: Strategische focus
Een sterk portfolio is een weerspiegeling van de strategische focus en doelen van je organisatie. Niet statisch, maar juist meebewegend met de ontwikkelingen in de markt. Het portfolio geeft richting aan innovaties, levert waarde voor de klant en onderscheidt zich van de concurrentie. Hoe duidelijker de strategie en de strategische doelen, hoe eenvoudiger het te koppelen is aan concrete veranderinitiatieven en projecten.
Start daarom met slechts een aantal projecten waarmee het voor de hele organisatie duidelijk wordt waar de strategische focus ligt. Zo wordt het maken van keuzes eenvoudiger als het gaat om de inzet van schaarse resources. Op deze manier realiseer je kort-cyclisch de eerste tastbare resultaten. Dat werkt motiverend en zo creëer je een vliegwiel van verandering. Helemaal wanneer je de bouwstenen van verandermanagement in het oog houdt:
Awareness: Draag het verhaal van de verandervisie consistent uit om medewerkers aan te spreken en te enthousiasmeren.
Desire: Kan de medewerker de veranderstrategie op zichzelf betrekken? De kans is groot dat het belang van de verandering zo nog duidelijker is. De zogeheten ‘What’s in it for me?’.
Knowledge: Op welke wijze wil je de organisatie kennis bijbrengen over de nieuwe producten, gewijzigde processen en systemen?
Ability: Krijgen medewerkers de tijd om nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken zodat ze mee kunnen bewegen met de verandering?
2: Inzicht en overzicht
Vervolgens wordt gestart met het in kaart brengen van het totale portfolio aan veranderinitiatieven en projecten. Ook wordt gekeken naar wat de strategische waarde per initiatief is, hoe ze samenhangen en wat de onderlinge afhankelijkheden zijn. Daarnaast wordt het effect op de beschikbare middelen, vooral de kritieke resource-inzet, inzichtelijk gemaakt.
Vaak krijgen we bij bedrijven geen eenduidig antwoord op de vraag: ‘Welke veranderinitiatieven en projecten lopen er allemaal?’ Het maken van een portfolio-overzicht is daarom al heel zinvol zijn om het gesprek op gang te brengen over de strategische focus van het bedrijf.
“Een sterk portfolio is een weerspiegeling van de strategische focus en doelen van je organisatie.”
Move Beyond raadt aan om niet met te veel projecten te starten. “Hou het simpel en maak duidelijke keuzes wat je wel en niet gaat doen. Kun je niet uitleggen hoe een bepaald veranderinitiatief bijdraagt en van strategische waarde is? Dan is de conclusie helder. Dan komt het niet op het portfolio-overzicht en wordt het veranderinitiatief stopgezet.”
3: Waarderen en categoriseren
Zodra inzicht en overzicht zijn gecreëerd, is het tijd om de geïdentificeerde veranderinitiatieven te groeperen en segmenteren in categorieën. “Dit zorgt voor een ordening en rechtvaardiging. Daarnaast vereenvoudigen we zo later de keuze voor de juiste veranderinitiatieven en projecten. Hierbij kijken we meteen of het mogelijk is bepaalde initiatieven te bundelen.”
Er zijn verschillende methodieken om tot een goede waardering en ordening te komen:
- Kijk naar opbrengsten en kosten, bij voorkeur op basis van een business case.
- Stel vast wat de impact op het bedrijf én de verandercapaciteit is.
“Bij veel bedrijven zien we dat niet alleen belangen en urgentie invloed hebben op de keuzes, maar juist de crux vaak ligt in de afhankelijkheden en het verandervermogen.”
De uitdaging bij deze stap is om de categorieën zo objectief mogelijk te maken en los te koppelen van subjectieve waarde. Dat lukt nooit helemaal en daarom is Move Beyond er een voorstander van om de categorisering met meerdere betrokkenen uit de waardeketen gezamenlijk te bepalen.
“Zodat je tot een gedegen en gedragen categorisering komt. Het is de kunst om het portfolio zo te organiseren dat besluitvormers de samenstelling van het portfolio gemakkelijk begrijpen en beslissingen kunnen nemen over de juiste prioriteiten.”
4: Prioriteren en balanceren
De genoemde selectiecriteria en categorieën (stap 3) bepalen de richting. Om tot een goede prioritering te komen, kun je scores geven aan het belang van het veranderinitiatief op basis van bepaalde criteria zoals de strategische waarde, financiële bijdrage, resource-inzet of implementatierisico.
In de praktijk is het eeuwige dilemma een goed balans vinden tussen de korte en lange termijn. Hoe maak je de juiste keuze tussen innovatie en de continuïteit van je huidige diensten, processen en systemen? Een goed portfolio geeft het belang aan en weegt de diverse soorten van executie (verbetering, vernieuwing, innovatie), de verschillende strategische doelstellingen, de lange en korte termijn af.
“Door prioriteiten te stellen, bepaal je efficiënt welke veranderinitiatieven voorrang krijgen en het best passen bij de strategische doelen. Hierdoor voorkom je het stapelen van projecten en het overspoelen van de organisatie met te veel veranderinitiatieven.”
5: Valideren en plannen
Het is inmiddels helder welke veranderinitiatieven opgestart kunnen worden. Bij dit punt start ook de besturing van het portfoliomanagementproces.
De besluitvormers en een afvaardiging van de waardeketen bepalen op welke wijze het portfolio het beste in de tijd kan worden gerealiseerd: wat zijn de grote epics en waardevolle features en user stories? Wat zien we als belangrijke oplevermomenten, releases en mijlpalen? Wanneer verwachten we dat de baten in de tijd kunnen worden gerealiseerd? Hoe gaan we tussentijds meten en monitoren?
“In de praktijk is het eeuwige dilemma een goed balans vinden tussen de korte en lange termijn.”
Tijdens deze vijfde stap worden de grote lijnen uitgezet van het plan en wordt het besturingsproces ingericht. Zo zijn de besluitvormers in staat te sturen via een portfolio-overleg met een vaste structuur en ritmiek. “Leiderschap is hier de sleutel tot succes want in het sturen speelt het geven van verantwoordelijkheid aan anderen een grote rol. Alleen zo kunnen besluitvormers de regie houden op de uitvoering.”
6: Uitvoeren en experimenteren
Voor de uitvoering is het belangrijk om te werken met een richtinggevende roadmap, zonder dat alles van tevoren vastligt. “Je kunt immers niet alles voor de start al weten, dus creëer ruimte om tussentijds bij te sturen.” Daarbij is het van grote waarde om te experimenteren en dit ook zo te communiceren. En inderdaad, dit is een volledig andere aanpak dan het klassieke projectmanagement.
“Niet langer plannen we alles een jaar vooruit, maar in korte sprints gaan we direct aan de slag. De resultaten van deze sprints evalueren we, trekken er lering uit en passen iteratief de aanpak aan waar nodig.”
Verder lezen: Agile omgeving vraagt om hybride portfoliomanagementaanpak.
Levert je aanpak niet de gewenste resultaten op? “Schroom dan niet om de activiteiten te stoppen of buig bepaalde activiteiten om. Zolang je blijft communiceren en uitlegt waarom je welke keuzes hebt gemaakt, creëer je begrip en blijven je medewerkers aan boord en meebewegen. Hiermee richt je een dynamisch portfolio en wendbare organisatie in die flexibel is én blijft.”
7: Meten, monitoren en bewaken
Een goed ingericht portfoliomanagementproces, met standaarden, procedures, heldere rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maakt verandertrajecten op een transparante manier bestuurbaar.
“Met het portfolio-overleg faciliteer je het proces waarin je de voortgang van de veranderinitiatieven en projecten bewaakt, planning en afhankelijkheden en teams op elkaar worden afgestemd en het portfolio in lijn blijft met de strategische doelen en de markt.”
De veranderkracht van een organisatie neemt toe als portfoliomanagement wordt geïntegreerd in de dagelijkse routine, in plaats van een portfolio-overleg op maand-/kwartaalbasis. Een goede sturing op de executie is essentieel om tijdens het proces de beoogde resultaten en baten te realiseren. Ook na de oplevering van de eindresultaten is het van belang niet te snel het project te sluiten en aan de staande organisatie over te laten.
Juist bij de opleveringen als het in productie nemen van nieuwe systemen en gewijzigde processen, is het borgen van de verandering cruciaal. Bij portfolio-overleg is het belangrijk om betrokken te blijven bij het borgen, uitdragen en het verder optimaliseren van de nieuwe werkwijze. “Zo voorkom je dat medewerkers terugvallen in oude gewoontes en de beoogde strategische waarde achterblijft.”
Tot slot
Het invoeren van portfoliomanagement kan een flinke uitdaging zijn. Het kost tijd en energie en het vraagt om commitment op alle niveaus, bandrukken de Move Beyond-adviseurs. “Vooral bij bedrijven die traditioneel zijn ingericht, met afzonderlijke business units/afdelingen met een eigen plan en resultaatverantwoordelijkheid, kan dat veel weerstand opleveren. Toch hoeft dat geen obstakel te zijn.”
“In de praktijk treffen we meestal bij onze klanten een hybride vorm van werken aan. Deels met afdelingen, deels met overstijgende programma’s/projecten. Dit geldt ook voor de manier van werken. Projecten via de klassieke watervalmethode en veranderingen op basis van ‘agile/scrum’, waar kort-cyclisch te werk wordt gegaan. In de kern maakt dat voor portfoliomanagement niet uit.”
Ook van belang: portfoliomanagement vereist een andere manier van denken in de organisatie. Hier komt verandermanagement en leiderschap om de hoek kijken om mensen mee te krijgen in de transitie.
