Agile omgeving vraagt om hybride portfoliomanagementaanpak

Het aantal organisaties dat overstapt naar een vorm van Agile werken groeit hard. In een aantal gevallen zelfs met het gevolg dat alle projectteams direct worden vervangen door Scrum teams. Dit zorgt voor een dynamische beweging in de organisatie en voor de nodige onduidelijkheden.

Portfoliomanagement-experts staan midden in die dynamiek en onduidelijkheden. Want, in de top wil men nog de vertrouwde traditionele rapportages (tijd, geld, scope), echter het operationele niveau focust zich op een andere manier met als gevolg dat daar nu ‘andere’ parameters ontstaan. Backlog- en workflowsystemen vullen zich op die wijze met managementinformatie en het is onduidelijk wie er nu op welke plaats in welke stuurinformatie voorziet. Sterker nog, het is ook zoeken waar men nu eigenlijk überhaupt op wíl sturen.

Een eerste stap is dan structuur aanbrengen in de chaos. En niet alleen voor portfoliomanagement in een Agile omgeving, maar ook voor de hybride omgeving. Uit de praktijk blijkt namelijk dat ondanks het initiatief om Agile te werken, er nu eenmaal initiatieven blijven waarvoor de ‘good old’ prince2 aanpak zich beter leent ten opzichte van een scrumaanpak. Denk hierbij aan datamigraties, wegenbouw en trajecten met meerdere vendoren.

Voor (strategisch) portfoliomanagement is dat een mooie kans maar ook een grote uitdaging. Beslissers moeten in staat gesteld worden om strategische keuzes te maken en mogelijkheden aangedragen krijgen om proactief bij te kunnen sturen op de strategische focus. Echter is de positie van ‘traditioneel’ portfoliomanagement wankel geworden met een aantal Agile principes. Het willen sluiten van de lus om ervoor te zorgen dat de operationele kant verbonden is met de strategie, vraagt mandaat zodat er regie gevoerd kan worden om portfoliomanagement opnieuw in te richten. Het is de kunst om de balans te vinden waarbij het senior management commitment en sponsorship verleent, terwijl tegelijkertijd de invulling van onderaf ontstaat (autonomie). Het in beweging brengen van de paradox van Agile (loslaten, maar tegelijkertijd ook richting geven) is ook hier de sleutel.

Binnen zulke trajecten is het van belang om focus aan te brengen, gedegen te adviseren en voorstellen voor implementatie te doen voor een organisatieontwikkeling op verschillende aandachtsgebieden – de formele (harde) kant en de informele (zachte) kant. Beide aspecten hebben gericht aandacht nodig. Samengevat ziet dit er als volgt uit:

Guardian of Value

Bij een grote financiële dienstverlener in Nederland spelen dergelijke uitdagingen en wordt bovenstaande aanpak uitgevoerd. Als gevolg daarvan is op strategisch en tactisch niveau een sterk groeiende behoefte naar inzicht in de portfolio (definitie en strategie) en grip op de delivery (realisatie, investeringen, etc.). Bijvoorbeeld omdat door de omslag naar Agile werken, de informatievoorzieningen en governance structuren zijn aangetast waardoor in de basis die behoefte vullende dynamieken niet meer functioneel werken. Het is van groot belang dat in deze chaos regie wordt gepakt en de ‘Guardian of Value’ wordt gepositioneerd, en wel op een zodanige manier dat we de complicerende factoren omzeilen die het lastig maken om de eerder genoemde behoefte in te vullen. Hierbij is het hebben van een pragmatisch en wendbaar plan het credo.

Er wordt gebruikgemaakt van het momentum dat de (portfolio)organisatie - met passend mandaat - ingericht kan worden. Dan wordt een framework geïntroduceerd waarmee Value Streams en Benefits metrisch inzichtelijk worden (Value Metrics). Zo krijgt de stuurlaag weer grip op de initiatieven én de mate waarin zij bijdragen aan de strategische pijlers.

De Guardian of Value met Key Value Metrics wordt in deze casus gebruikt als methode voor Portfoliomanagement in een Agile omgeving. De aanpak is maatwerk en gericht op het doorbreken van oude, traditionele patronen. De kracht van deze aanpak bij deze financiële dienstverlener is dat ze hiermee altijd drie stappen vooruitlopen op de werkelijkheid en altijd scherp hebben welke uitdagingen er nog verwacht worden.

Een belangrijk onderdeel is het verbinden van de strategie aan de portfolio en met name het doorleven van de gezamenlijke doelen. Hiervoor is een framework ontwikkeld om die informatiebehoefte te leveren. Ook op deze route blijven er uitdagingen ontstaan van ‘oud denken’ in de ‘nieuwe wereld’. Waar het afgelopen jaar bijvoorbeeld nog werd gewerkt met projectplannen en business cases, worden nu stap voor stap nieuwe vormen van Value Statements geïntroduceerd. Hierdoor ontstaan nieuwe basisparameters die passen in het Agile gedachtengoed en waarmee de ‘Guardian of Value’ zijn furore gaat maken als de “Hybride” Portfoliomanager.

Een artikel van Niels Udo, consultant portfoliomanagement bij Intermedius.

Gerelateerd: 4 stappen voor portfoliomanagement in een hybride en agile omgeving.