10 trends in project- en portfoliomanagement voor 2023

10 januari 2023 Consultancy.nl 8 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Elk jaar stelt Improven een lijst samen van trends binnen de wereld van project-, programma- en portfoliomanagement. Experts van het consultancybureau delen hun tien belangrijkste trends voor 2023.

1: Projectmanagement op maat

Werken we traditioneel waterval, modern agile of iets ertussenin? Veel managementteams kiezen ervoor om met de hele organisatie één van de uitersten te implementeren en daar strak aan vast te houden.

Maar elk project is uniek en daarom moeten projectmanagers slimme keuzes maken. Ze moeten hun aanpak op maat maken voor hun project en het team waarmee ze werken: we noemen dat hybride projectmanagement.

10 trends in project- en portfoliomanagement voor 2023

Bij hybride projectmanagement is het belangrijk dat de projectmanager het verschil kent tussen de verschillende aanpakken, de voor- en nadelen snapt en de juiste technieken kan toepassen waar nodig. En zoiets leer je niet uit een boek; een goede coach met ervaring in hybride projectmanagement kan hier het verschil maken.

2: Prioriteren en opschalen in agile omgevingen

Steeds meer organisaties kiezen ervoor om agile te werken. Soms door een grote agile transformatie door te voeren, maar ook steeds vaker bottom-up door allerlei initiatieven uit de organisatie zelf de ruimte te geven, want de bottom-up manier is erg effectief voor het laten slagen van een transitie naar meer agile werken.

Doordat het agile gedachtegoed binnen de organisatie steeds breder wordt ingezet en er dus tal van nieuwe initiatieven ontstaan, is er behoefte om deze initiatieven te prioriteren en verder vooruit te kijken dan een enkele sprint. Dat noemen we ‘scaled agile’. De bekende voorbeelden zijn het gebruik van het SAFe framework en de Program Increment-planning.

3: Portfoliomanagement en waardecreatie

Als projecten agile en hybride worden aangepakt, heeft dat ook z’n weerslag op het projectportfoliomanagement. Waar nieuwe manieren van werken vaak naar beneden doorsijpelen, zien we hier dus een tegenovergestelde beweging. Er is, ondanks meer onzekerheid en dynamiek in de markt, lang vastgehouden aan de meer traditionele benadering van projectportfoliomanagement.

Door versterkt eigenaarschap en betrokkenheid vanuit de business om tot optimale waardecreatie te komen, wordt er op portfolioniveau ook meer en meer kort-cyclisch en dynamischer gewerkt. Voorbeelden hiervan zijn de processen rondom budgetteren (LEAN budgeting), businesscasemanagement en prioriteren (WSJF).

4: Het belang van een goed CPMO

De term PMO kan zowel programma-, project- als projectportfolio management office betekenen. Zelfs daarbinnen zijn er tientallen variaties te verzinnen. We zien steeds vaker een PMO op organisatieniveau ingericht worden: de zogeheten Corporate Programme Management Office (CPMO).

Om zich te onderscheiden van het meer traditionele PMO, is de CPMO ook bekend onder andere noemers, zoals Centraal PMO, transitiebureau, transformatie office of strategy realisation office.

De Corporate Programme Management Office vervult drie taken:
1) strategisch portfoliomanagement voor het management
2) levering van centrale diensten voor projecten
3) het kenniscentrum over project- en portfoliomanagement.

Het CPMO is een veelzijdige spin in ’t web die kan groeien en excelleren door een bewuste positionering en heldere scopeafbakening, waarbij het toevoegen van waarde centraal moet staan.

5: Capaciteitsmanagement

Eén van de centrale diensten van het CPMO is capaciteitsmanagement. Gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt wordt het voor organisaties van steeds groter belang om hun schaarse resources optimaal te benutten. Dit betekent dat er een goede balans bestaat tussen vraag en aanbod van resources. Er moet gewaarborgd worden dat de juiste mensen op het juiste moment met het juiste werk bezig zijn.

Uiteindelijk zal capaciteitsmanagement helpen bij het beantwoorden van de vraag welke projecten de organisatie op welk moment kan doen, en of er voor nu en in de toekomst voldoende bekwame medewerkers beschikbaar zijn voor alle projecten binnen de organisatie.

6: Bredere inzet van projectmanagementtools

Steeds meer tools ter ondersteuning van project- en portfoliomanagement gaan mee in de hybride trend, waarbij agile, waterval en hybride vormen van projectmanagement allemaal ondersteund worden. Maar het succes van tools loopt uiteen.

De pakketten die erin slagen dit goed in te regelen zullen het meest succesvol zijn. Een complicerende factor hierin is dat alleen het ondersteunen van het projectteam niet meer voldoende is; organisaties verwachten dat ook het projectportfoliomanagement een plek krijgt in de tools, inclusief bijvoorbeeld een goede koppeling met de strategie, de mogelijkheid om scenario’s te draaien, businesscasemanagement en capaciteitsmanagement.

De bovenstaande zes trends zijn allemaal gericht op de technische kant van het vak: processen, governance, tooling, enzovoorts. Maar ook aan de menskant zien we belangrijke project-, programma- en portfoliomanagementtrends voor 2023:

7: Succes ligt op het snijvlak van project- en verandermanagement

Een project is altijd een verandering van situatie A naar B, waar medewerkers andere of nieuwe handelingen moeten verrichten. Als we een project zo bekijken is het gek dat we vaak spreken van projectmanagement en niet van project- en verandermanagement.

Waar voorheen verandermanagement er ‘even’ bij werd gedaan tijdens de realisatiefase, hebben organisaties steeds meer door dat je vóór de start van een project hier al aandacht aan moet besteden én voorbereidingen moet treffen: wat is de doelstelling en het gewenste resultaat? Welk gedrag draagt hieraan bij? Wat is de huidige situatie? En hoe gaan we de nieuwe situatie bereiken?

De projectmanager kiest vervolgens een integrale aanpak waarbij de project- en veranderkundige activiteiten hand in hand worden opgepakt. Daarbij is dus ook de ‘zachte’ kant van de verandering planbaar geworden.

8: Goed opdrachtgeverschap

Goed project- en verandermanagement vereist goed opdrachtgeverschap. De opdrachtgever speelt ten eerste een belangrijke rol door het uitdragen van de centrale gedachte van de permanent veranderende organisatie.

Daarnaast heeft de opdrachtgever een rol in het op gang houden van zijn/haar projecten door het uitdragen van de visie, snelle besluitvorming en goed stakeholdermanagement. In de praktijk blijkt dat het niet vanzelfsprekend is dat opdrachtgevers duidelijk richting geven aan hun projecten. In plaats daarvan laten ze dit geregeld dit over aan hun projectmanagers.

Wij zien dat organisaties waar het opdrachtgeverschap wordt ingevuld door iemand die echt eigenaarschap neemt voor het project en de beoogde verandering een hogere kans op succes hebben. Binnen die projecten wordt dan nauw en gestructureerd samengewerkt tussen projecteigenaar en projectmanager; zij vormen een dynamisch duo. Zij weten elkaar snel te vinden wanneer dat nodig is en wachten niet op de eerstvolgende stuurgroepvergadering.

De projecteigenaar is continu actief betrokken bij het informeren en betrekken van de stakeholders, is altijd zichtbaar en een coach voor de projectmanager.

9: Soft skills en emotional intelligence

Voor zowel de opdrachtgever als de projectmanager geldt dat zij elkaar hard nodig hebben, omdat de omgeving méér en méér een politiek web is van interacties met mensen die weten (en uiten) wat ze willen. Dit maakt het betrekken van stakeholders steeds complexer.

De opdrachtgever en projectmanager moeten een integrale aanpak gebruiken om stakeholders mee te krijgen. Binnen die aanpak moet er veel aandacht zijn voor een heldere en duidelijke communicatie die op de juiste manier mensen weet te motiveren en rekening houdt met de persoonlijke eigenschappen en voorkeuren van de stakeholders binnen het project.

Daarbij is het tonen van empathisch vermogen, oprechte interesse en het begrijpen van de mensen (het zogenaamde EQ) essentieel voor een succesvolle oplevering van het project.

10: Hybride werken

Een complicerende factor in een integrale veranderaanpak met aandacht voor het individu is dat het hybride werken – soms op kantoor, soms vanuit huis – door een groot deel van de organisaties volledig is geadopteerd. De uitdaging voor de projectmanager ligt in het samenwerken en verbinden van teams en de stakeholders die niet op één locatie zijn.

Een hybride projectmanager stuurt op verantwoordelijkheid, zelfstandig werken en kleine opleveringen van resultaten, om de voortgang inzichtelijk te houden en te bewaken. Het informeel ophalen van informatie is lastiger dan voorheen, waardoor de projectmanager meer nadruk moet leggen op controle van de voortgang, bijvoorbeeld tijdens gestructureerde overleggen, zonder dat dit overgaat in micromanagement.

Handige tools hierin zijn bijvoorbeeld de digitale Kanbanborden, in tools als MS Teams, Jira of Trello.