Digitale transformatie in de zorg: Vijf succesfactoren

02 februari 2022 Consultancy.nl

Er wordt al lang over gesproken, maar het kwam de afgelopen jaren slechts mondjesmaat van de grond: de digitale transformatie van de zorg. Daar komt wellicht eindelijk verandering in: met de coronacrisis lijkt de digitalisering nieuw momentum te hebben gewonnen. De vele uitdaging blijven echter. In een nieuwe whitepaper deelt Morgens vijf succesfactoren voor de digitale transformatie van zorginstellingen.

De urgentie was er al jaren. Steeds mensen hebben behoefte aan zorg en er zijn steeds minder mensen om die zorg te verlenen. Tel daarbij op de voortdurend oplopende kosten en het is overduidelijk dat de zorgsector flink op de schop moet. Digitalisering speelt daarin een sleutelrol.

De benodigde transformatie bleek echter verre van eenvoudig: medewerkers worstelen met de adoptie van nieuwe toepassingen, projecten lopen uit of eindgebruikers zijn slechts deels tevreden met de opbrengst. Al met al bekoelde het enthousiasme voor digitalisering daarmee binnen veel zorginstellingen.

Digitale transformatie in de zorg: 5 succesfactoren

Nood breekt echter wet. De coronacrisis dwong instellingen om meer gebruik te maken van digitale toepassingen, onder meer om op afstand zorg te kunnen blijven bieden. Daarmee lijkt dit hét moment om door te pakken en de hoognodige digitale transformatie volop op gang te brengen.

In het navigeren van de vele uitdagingen is het volgens Morgens essentieel dat mens, proces en techniek “in een continu samenspel” gelijkwaardige aandacht krijgen: “Bij digitaliseringstrajecten zijn deze tenslotte alle drie noodzakelijk voor een verandering die echt impact heeft.” In zijn whitepaper deelt het organisatieadviesbureau vijf succesfactoren vanuit mens, proces en techniek.

1: Transformeer multidisciplinair

Ten eerste kan de zorg een voorbeeld nemen aan andere sectoren, waar volop wordt gewerkt in multidisciplinaire teams. Het is begrijpelijk dat in de zorg de IT en het zorgproces nog veelal gescheiden blijven – lang niet alle onderwerpen zijn voor alle partijen relevant. Onderschat wordt echter hoeveel onderlinge afstemming wél noodzakelijk is – over de scope en inrichtingskeuzes van de digitale systemen bijvoorbeeld, waarbij kleine aannames later enorme gevolgen kunnen hebben.

“Door te kiezen voor een multidisciplinaire projectstructuur wordt het eenvoudiger om de doelstellingen op ICT- en zorginhoudelijk vlak voortdurend op elkaar te laten aansluiten”, leggen de experts van Morgens uit. “De lijnen blijven korter en de te maken keuzes worden vanuit verschillende invalshoeken belicht. Bovendien groeit vanaf de start het wederzijdse begrip en kennisniveau van collega’s met verschillende achtergronden.”

2: Werk wendbaar

Ook wat betreft wendbaarheid kunnen zorginstellingen leren van andere organisaties, die iteratief werken aan complexe veranderingen waarvan het eindresultaat bij de start nog niet helemaal duidelijk is. De digitale transformatie is bij uitstek zo’n complexe verandering. Wie wendbaar en iteratief zegt, denkt meestal echter meteen aan agile/scrum – en die werkwijze zorgt nog weleens voor moeilijkheden in de samenwerking met stakeholders die op een andere manier werken.

Morgens benadrukt echter dat wendbaar organiseren heel goed mogelijk is zonder te scrummen: “Wendbaarheid door iteratief te werken stoelt op het leren van ervaringen (empirisme): de voorspelling voor morgen ligt in de les van gisteren. Tijdens een project zullen dit soort lessen soms leiden tot nieuwe inzichten die vragen om aanpassing van de koers. Als alle betrokkenen een dergelijke aanpassing omarmen is de kans op een geslaagde digitale transformatie vele malen groter.”

3: Zet data al in tijdens de transformatie

Digitalisering en data zijn twee handen op één buik: optimalisatie van alle processen door de inzet van data is één van de grote beloften van de digitale organisatie. Maar vaak wordt vergeten dat data ook tijdens de digitale transformatie al essentieel is. Het biedt namelijk inzicht in de verwachtingen, kennis en houding van mensen ten opzichte van de (aankomende) verandering. En zoals iedereen inmiddels wel weet, valt of staat iedere verandering bij die mensen.

“De benodigde gedragsverandering beklijft het beste bij mensen als ze er iets van hebben kunnen vinden.”

“Al vanaf de start van het project kun je informatie verzamelen over potentiële succes- en faalfactoren voor de verandering”, aldus Morgens. “Begrijpen medewerkers voldoende wat er gaat gebeuren en waarom? Weten ze wat dit van hen vraagt? Sluit dit aan bij hun eigen behoeften en urgentiebesef? Kortom: kennen, kunnen en willen eindgebruikers de verandering?” Met inzicht in de antwoorden op dergelijke vragen kan tijdig worden bijgestuurd op elementen als opleiding, communicatie en het activeren van ambassadeurs.

4: Geef iedereen een stem

Een kleine verandering heeft vaak impact op meer mensen dan je denkt – laat staan een organisatiebrede transformatie: deze heeft haar weerslag op de manier van werken van alle medewerkers en zelfs vele mensen van buiten de organisatie. De keerzijde hiervan is dat de transformatie pas echt slaagt als al die mensen ook daadwerkelijk bereid zijn hun manier van werken aan te passen. Daarom is het “simpelweg informeren” van betrokkenen niet genoeg.

“De benodigde gedragsverandering beklijft het beste bij mensen als ze er iets van hebben kunnen vinden”, aldus Morgens. Uiteraard kun je moeilijk iedere individuele eindgebruiker een plek geven in de projectorganisatie, maar je kunt de bredere organisatie (en externe stakeholders) wel vanaf de eerste voorbereidingen op een laagdrempelige manier invloed laten uitoefenen, “bijvoorbeeld door ze de mogelijkheid te geven hun wensen in te brengen voor waar een IT-leverancier aan moet voldoen”.

5: Maak de eindgebruiker een volwaardige partner

In het verlengde hiervan is het tot slot cruciaal om de eindgebruiker tot volwaardige partner te maken. Hierbij gaat het over medewerkers, maar steeds vaker ook de patiënten zelf: “Denk aan patiëntportalen, inschrijfzuilen en apps ter ondersteuning van een perioperatief programma.” Vaak wordt al met medewerkers en patiënten gepraat, maar voor een succesvolle digitale transformatie is deze manier van betrekken niet voldoende.

Een volwaardige partner is onderdeel van de besluitvorming en geeft mede richting aan de transformatie. “Alleen dan kun je echt spreken van het centraal stellen van de eindgebruiker en creëer je echte betrokkenheid”, aldus Morgens. Hierbij kan de in de coronacrisis geboekte vooruitgang ook uitkomst bieden: “Veel patiënten zijn versneld handiger geworden met digitale toepassingen. Voor videobellen draaien steeds minder mensen hun hand om. Dit biedt kansen om hen laagdrempelig op afstand te betrekken.”

De volledige whitepaper bekijken? Download het document op de website van Morgens.

More on: Morgens
Netherlands
Company profile
Morgens is a Netherlands partner of Consultancy.org