Burning platform alleen is niet genoeg voor versnelling in de zorg

De coronacrisis heeft een flinke impuls gegeven aan de innovatie en digitalisering in de zorg. Terwijl verandering binnen de sector altijd een uitdaging bleek, gaat de transitie nu op het oog moeiteloos. Wat maakt dat het nu ineens wel kan?

Velen wijzen op het welbekende ‘burning platform’-argument: er was simpelweg geen keuze. Zodra een verandering echt noodzakelijk is zorgen mensen dat de klus gewoon wordt geklaard. Volgens Judith Ophoff en Nanda Pluijter van Bisnez was het echter veel meer dan dat. Wat dat is leggen de management consultant en projectmanager uit aan de hand van het befaamde verandermodel van Kotter. 

In zijn boek ‘Leading Change’ zet Harvard Business School-hoogleraar John Kotter een framework neer waarin hij de succesfactoren voor een verandertraject beschrijft. Dit raamwerk is uitgegroeid tot een van de meest gebruikte methodologieën voor verandering. Het helpt leiders en managers begrijpen wat ze moeten doen om een verandertraject op gang te brengen, en aan welke knoppen ze moeten draaien om de verandering succesvol af te ronden én te laten beklijven. 

1: Urgentie creëren

Ten eerste moet de urgentie echt gevoeld worden. Met andere woorden: het burning platform is niet de enige reden veranderen nu wel lukt, maar speelt wel degelijk een belangrijke rol. “Zonder urgentiebesef ontstaat in een organisatie al snel tevredenheid met de huidige situatie”, legt Pluijter uit. “De relatie tussen de coronacrisis, het daarmee gepaard gaande urgentiebesef en het doorvoeren van veranderingen in zorginstellingen is evident. Zonder innovaties als beeldbellen en meer zorg in thuissituatie komt immers zowel de zorg voor coronapatiënten als de reguliere zorg in het geding.”

2: Inspirerend leiderschap

Er is echter meer nodig dan urgentie, zoals krachtig leiderschap. “Zonder een krachtig leidend team, loopt elke verandering vast ergens op de weg”, aldus Ophoff. “Leidende teams inspireren hun omgeving, verwijderen obstakels en zetten door als het even tegenvalt. Op alle niveaus zien we momenteel krachtig leidende teams: in zorgteams, op organisatieniveau, in de sector en in de politieke arena.” Ze wijst erop dat “unieke coalities” zijn gevormd door het wegvallen van muren tussen actoren, zodat deskundigen vanuit alle lagen binnen de zorgorganisaties een belangrijke rol spelen. 

3: Langetermijnvisie

Terwijl de urgentie voor veel van de huidige veranderingen afkomstig is van een burning platform, ligt er wel degelijk een ook ‘wenkend perspectief’ aan ten grondslag, waardoor de veranderingen verder reiken dan de korte termijn. “Zo is de visie achter medicatie thuis dat dit minder belastend is voor de patiënt en mantelzorg, omdat het niet nodig is om elke keer naar het ziekenhuis te reizen”, legt Ophoff uit. “Ook is het voor het welbevinden van de patiënt beter om dit in de bekende sfeer van thuis te doen in plaats van de vaak onbekende, klinische setting van het ziekenhuis.” 

4: Visie communiceren

Om twijfel en onzekerheid onder medewerkers over de gevolgen van de verandering te verkleinen, is het normaliter essentieel dat de visie duidelijk wordt gecommuniceerd. Momenteel gaat de aandacht echter vooral uit naar crisiscommunicatie – denk aan cijfers over patiëntaantallen en tips om deze zware tijd goed te doorstaan. Ook zonder uitgebreide aandacht voor de communicatie van de visie blijken de veranderingen nu echter “in sneltreinvaart te worden doorgevoerd én geaccepteerd”, constateert Pluijter. Hierbij speelt de urgentie weer een cruciale rol: die is “zo groot dat brede acceptatie ontstaat”. 

5: Obstakels wegnemen

Alle wil en visie van de wereld is onvoldoende zolang er barrières in de weg staan, zoals financieringsstructuren en een gebrek aan capaciteit. Door de coronacrisis werden veel van deze knelpunten weggenomen. “De NZa verruimde de regels en nam alle belemmerende voorwaarden weg voor zorg op afstand”, vertelt Ophoff. “Vanuit VWS en verzekeraars is aangegeven dat zorginstellingen worden gecompenseerd voor de extra kosten en vermindering van omzet. Ook menselijke barrières, zoals een gebrek aan kennis en kunde, zijn aangepakt. Medewerkers worden bijvoorbeeld met spoed getraind in het omgaan met zorg op afstand.” 

6: Quick wins zichtbaar maken

Tot slot is de zichtbaarheid van de successen belangrijk om de bevestiging te krijgen dat de ingezette beweging de juiste is. Daarmee zit het momenteel wel goed. “Zowel de media als interne kanalen van zorgorganisaties staan bol van het nieuws hierover”, geeft Pluijter aan. “Niet alleen zorgelijk nieuws over de capaciteitskrapte wordt gedeeld, maar juist ook de quick wins. Dit biedt steun om de crisis door te komen en geeft de direct betrokkenen extra motivatie om niet op te geven.” 

Ongekend veel mogelijk

Al met al concluderen Ophoff en Pluijter dat het grote urgentiebesef wel degelijk essentieel was, aangezien dit “fungeert als een katalysator voor de invulling van de andere succesfactoren”. Maar alleen hiermee was het nooit gelukt: “Urgentie dient hand in hand te gaan met een sterke leidende coalitie, daadkracht om organisatorische of menselijke obstakels weg te nemen en zichtbare successen, en dan blijkt ongekend veel mogelijk te zijn”, besluit Ophoff.