Zes kansen voor het ziekenhuis van de toekomst

19 februari 2019 Consultancy.nl

Om goed in te spelen op de vele veranderingen die afkomen op de gezondheidszorg, is het belangrijk dat ziekenhuizen zich blijven ontwikkelen. Adviesbureau Morgens identificeert in een rapport zes grote thema’s waarop kan worden ingezet op weg naar het ziekenhuis van morgen. 

De ziekenhuiszorg blijft zich de komende jaren hard ontwikkelen. In het rapport van Morgens worden zes trends waargenomen die voor ingrijpende veranderingen zullen zorgen. Het gaat hierbij onder meer om technologische innovaties en het gebruik van data, meer focus op gezondheid en preventie, decentralisatie en personalisatie. In het licht van al deze ontwikkelingen dienen ziekenhuizen zich volgens het organisatieadviesbureau tijdig voor te bereiden. 

Het ziekenhuis van morgen komt er, dat staat vast. De timing is echter onzeker. Het is daarom verstandig nu al te gaan bouwen aan het ziekenhuis van de toekomst, om niet ingehaald te worden door ontwikkelingen die plotseling heel snel blijken te gaan”, aldus partner Frank van Berkel. Om ziekenhuizen hierbij te helpen, komen de zorgexperts van Morgens in het rapport ook met zes concrete mogelijkheden voor ziekenhuizen om toekomstbestendig te worden. 

1. Ketensamenwerking

Zowel bij de preventie als het herstelproces gaan ziekenhuizen een steeds belangrijkere rol spelen in de gehele welzijns- en zorgketen. “Ik zie het ziekenhuis van morgen als een netwerkorganisatie”, wordt in het rapport gesteld door Ad Claassen, voorzitter Coöperatie Medisch Specialisten Ziekenhuis Groep Twente: “Je kunt het vergelijken met het Atomium in Brussel. Als we dit concept toepassen op de zorg, vindt in de kern, het ziekenhuis, de hoog-risico zorg plaats en de zorg waarvoor beschikbaarheid gegarandeerd moet zijn. Meer naar de buitenste bollen toe zullen zich initiatieven ontplooien die meer autonomie en vrijheid krijgen en grotendeels zelfstandig zullen opereren.”

Zes kansen voor het ziekenhuis van de toekomstIn voorbereiding hierop kunnen ziekenhuizen al beginnen met regionale proeftuinen waarin ze met diverse andere (zorg)partijen samenwerken aan een innovatieve inrichting van de ketenzorg. Ook kan worden gewerkt aan de digitale uitwisseling van gegevens, zodat patiëntinformatie van verschillende zorgverleners beschikbaar wordt. Om artsen, verplegers en ondersteunende afdelingen te laten wennen aan werken buiten de ziekenhuismuren is het goed om pilots op te starten met verpleging en monitoring thuis.

2. Verwelkomen van derden

Door de decentralisatie van zorg – meer thuis, focusklinieken, virtual hospitals – ontstaat er ruimte in ziekenhuizen, terwijl versterkte samenwerking in de keten de druk op de eerste lijn flink doet toenemen: “Wij denken dat er ruimte is voor ziekenhuizen (als offensieve move) om te kijken, welke rol zij zelf kunnen spelen in het ontwikkelen van initiatieven in of tegen de eerste lijn aan. Te denken valt aan eigen huisartsenpraktijken, anderhalvelijnszorg en het inrichten van lokale medical malls. Dit levert twee voordelen op: versterkte zorgketens en een oplossing voor vastgoedproblematiek.” 

Kleiner wordende ziekenhuizen dienen volgens de onderzoekers na te denken over wat te doen met de ruimte die overblijft en hoe lagere bezettingsgraden kunnen worden opgevangen, bijvoorbeeld van diagnostische apparatuur. Ze doen er daarnaast goed aan te bepalen welk ‘superspecialisme’ ze zelf willen blijven uitvoeren, en welke ze juist aan andere ziekenhuizen willen overlaten: “Verwelkom deze collega-ziekenhuizen in je eigen ziekenhuis, zoals ook andere ziekenhuizen artsen uit jouw ziekenhuis moeten verwelkomen.” 

3. Diagnose en monitoring op afstand

“In het ziekenhuis van de toekomst gaan veel meer zaken op afstand: van diagnose tot preoperatieve screening en interventies. Patiënten snappen nu al niet meer dat ze zo vaak naar een ziekenhuis moeten komen”, stelt Anita Wydoodt, lid Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis. Morgens adviseert ziekenhuizen hier nu al mee te experimenteren: “Dit is nodig omdat enerzijds de technologische mogelijkheden hiervoor in hoog tempo beschikbaar komen, anderzijds omdat andere toetreders (tech- en diagnostische bedrijven) mogelijkheden zien om de ziekenhuismarkt via innovatieve toepassingen te betreden.” 

“In het ziekenhuis van de toekomst gaan veel meer zaken op afstand. Patiënten snappen nu al niet meer dat ze zo vaak naar een ziekenhuis moeten komen”
– Anita Wydoodt, lid Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis 

Door klein te beginnen wordt geleerd wat wel en niet werkt. Bij de werkelijke implementatie is ook verandermanagement van belang: “Diagnose en monitoring op afstand vereist een andere mindset en ander gedrag van artsen en verplegend personeel, maar ook van patiënten en de patiëntomgeving.” Verder is het “cruciaal” dat artsen de leiding nemen en moet het EPD klaar zijn voor realtime monitoring op afstand, het kunnen ontvangen van informatie en de koppeling aan e-healthtoepassingen. Vanuit strategisch oogpunt moet tot slot worden nagedacht wat de gevolgen zijn voor het ziekenhuis als diagnosestelling hier niet langer plaatsvindt. 

4. Wendbaarheid

Om snel mee te kunnen in veranderingen in de omgeving of veranderende wensen van patiënten, is het noodzakelijk een wendbare (‘Agile’) organisatie te worden waarin leren door te doen centraal staat. Het bepalen van de juiste ontwikkelrichting hiervoor vereist visie en leiderschap: “Voorkom grootse en gedetailleerde plannen met een eindeloos durend programma. Stel een duidelijke visie, overleg regelmatig, maar houd dit kort en effectief en ga snel aan de slag met kortcyclisch concrete output opleveren aan diegenen voor wie je het doet.” 

Hiervoor dienen multidisciplinaire teams te worden ingericht rond waardeketens voor de patiënt, “met grote betrokkenheid van medewerkers in het primaire proces”. Deze teams moeten voldoende worden losgelaten om zelfstandig te werken, waarbij fouten maken mag. Verder kan het nodig zijn dat bestaande processen en structuren op de schop gaan, wat een belangrijke cultuurverandering kan vereisen. Door visueel management in te zetten wordt het onzichtbare zichtbaar gemaakt: “Hiermee communiceer je effectief naar alle medewerkers. Je speelt sneller in op veranderingen. Je inspireert en motiveert en benut kansen van medewerkers.” In dit kader wordt tot slot benadrukt dat het belangrijk is successen te vieren. 

5. Zinnig en waardevol

“Geen onnodige zorg leveren, resultaten die ertoe doen en waarde voor de patiënt centraal stellen, substitutie naar de eerste lijn, het zijn allemaal onderdelen van het ziekenhuis van morgen”, aldus Morgens. Het is daarom belangrijk pilots en projecten op te starten – bijvoorbeeld op het gebied van Value Based Healthcare (VBHC) – om artsen, verplegend personeel en de ondersteunende diensten mee te nemen in dit denken.

“Om binnen de gehele gezondheidszorg zinnige en waardevolle zorg te blijven leveren, is concentratie onvermijdelijk.”
– Morgens 

Een data-analyse afdeling wordt onmisbaar, onder meer om VBHC-resultaten te analyseren, benchmarking met andere ziekenhuizen mogelijk te maken, ondersteuning te bieden aan de zorgprofessionals in het leren gebruiken van uitkomstmaten en marktportfolio’s uit te werken. Daarnaast moeten ziekenhuizen hun eigen “superspecialisaties” kiezen: “Om binnen de gehele gezondheidszorg zinnige en waardevolle zorg te blijven leveren, is concentratie onvermijdelijk.” Per doelgroep kunnen hierbij de contacten en afspraken met andere zorgaanbieders worden geïntensiveerd: “Kijk samen naar welke activiteiten niet per se in het ziekenhuis hoeven te gebeuren.”

6. Verantwoorden en financieren

Op basis van een eenmalige en eenduidige registratie aan de bron wordt verantwoorden eenvoudiger en meer gebaseerd op vertrouwen: “Bij een volledige, tijdige en juiste vastlegging, kan alle andere informatie en verantwoording daarvan worden afgeleid. Horizontaal Toezicht levert de versnelling op om deze andere manier van verantwoorden in te bedden. Dit is een veranderproces dat de gehele organisatie raakt.” Het is daarom nodig van registratie aan de bron en Horizontaal Toezicht bedrijfsbrede verandertrajecten te maken. 

Hierbij moet binnen de interne organisatie worden gekeken welke indicatoren en rapportages waarde toevoegen: “Organiseer schrapsessies. Zet visueel management in om de indicatoren voor de organisatie tot leven te brengen.” Door administratieve handelingen te elimineren of te versimpelen (kaizen) worden rapportageprocessen eenvoudiger: “Herzie handtekeningenmandaten aan de voorkant van het proces en ga werken met steekproeven achteraf.” Daarnaast is het belangrijk onder medewerkers openheid en een verantwoordelijkheidsgevoel te bevorderen: “Stimuleer een cultuur waarin feedback geven en elkaar aanspreken normaal is.” 

Op weg naar het ziekenhuis van morgen

Deze zes ontwikkelmogelijkheden zijn volgens Morgens essentieel in de weg voorwaarts. Het bureau geeft tot slot nog een aantal algemene tips voor de ingrijpende transformatie die ziekenhuizen zullen moeten doormaken. Ten eerste is het van belang alle medewerkers mee te nemen in de veranderingen: “Laat hen wennen aan het idee dat de toekomst er anders uitziet, enthousiasmeer hen om mee te doen.” Bij het opstellen en uitdragen van de toekomstvisie is de durf nodig om echte keuzes te maken. Het is goed om hier ook andere partijen bij te betrekken, zoals zorgverzekeraars, het sociale domein, de ouderenzorg en de eerste lijn.

Verder wordt geadviseerd te starten waar energie zit en snel te leren wat wel werkt en wat niet: “Als iets niet werkt, is snel stoppen cruciaal. Om vervolgens weer door te gaan met een ander initiatief.” In de veranderingen en voorbereidingen op het ziekenhuis van morgen zijn ook tijd en geld belangrijk: “Stel beide beschikbaar om een goede transitie in gang te kunnen zetten.” Tot slot wijzen de zorgexperts van Morgens erop dat ook de patiënten moeten worden betrokken bij de vele veranderingen, “ook de jonge patiënt die gewend is aan het gebruik van smartphone en technologische middelen”.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zanders Zestgroup

Meer nieuws over