Value-Based Healthcare staat nog in de kinderschoenen in Nederland

08 januari 2019 Consultancy.nl

Value Based Healthcare (VBHC) is de nieuwe hype in ziekenhuisland. Indien correct toegepast, zorgt de benadering volgens de grondleggers voor betere kwaliteit tegen lagere kosten. In Nederland staat de uit de VS overgewaaide methodiek nog in de kinderschoenen, zo stellen onderzoekers van M&I/Partners.

De gezondheidszorg heeft nu en de komende jaren te maken met grote uitdagingen, zoals vergrijzing, toenemende zorgkosten en personeelstekorten. Velen zien in Value Based Healthcare (VBHC) een belangrijk instrument om dergelijke uitdagingen aan te gaan. VBHC is een aanpak van zorgverlening waarin wordt gestuurd op het leveren van waarde in plaats van op het leveren van activiteiten. Door de daadwerkelijk geleverde waarde meetbaar te maken kan deze worden beloond en vergeleken. Dit moet leiden tot een meer kostenbewust en patiëntgericht systeem.

Diverse Nederlandse ziekenhuizen besloten in de afgelopen jaren een start te maken met de implementatie van VBHC en uitkomstmeting. M&I/Partners, een ICT-adviesbureau voor zorg en overheid, vond dat het tijd was om eens te kijken wat de huidige stand van zaken is en deed onderzoek bij 25 ziekenhuizen. Hieruit blijkt dat de invoering van VBHC zich nog in een pril stadium bevindt.

Zeven van de vijfentwintig ziekenhuizen – oftewel 28% – geven aan momenteel actief en breed bezig te zijn met VBHC. Dit zijn drie academische ziekenhuizen, twee topklinische ziekenhuizen en twee algemene ziekenhuizen. Daarnaast geven vijftien ziekenhuizen (60%) aan dat ze beperkte stappen zetten. Het gaat hierbij om twee academische ziekenhuizen, drie topklinische ziekenhuizen en tien algemene ziekenhuizen. “Links en rechts zien we mooie ontwikkelingen en initiatieven, maar de introductie van VBHC in de volle breedte staat nog in de kinderschoenen”, aldus M&I/Partners. 

De onderzoekers concluderen daarnaast dat ziekenhuizen VBHC nog niet toepassen in de volle breedte: “Ze focussen zich op de uitkomsten voor de patiënt en nemen onder meer het kostenaspect nog niet of beperkt in beschouwing.” VBHC is in zijn ultieme vorm is echter een veelomvattend concept. Invoering is volgens de onderzoekers dan ook complex en raakt het hele zorglandschap: de patiënten, de zorgaanbieders en de zorgverzekeraars.

Value Based Healthcare staat nog in de kinderschoenen in Nederland

De nog experimentele status van VBHC zorgt er ook voor dat niet iedereen overtuigd is van de positieve werking van de methode. “Er wordt in de zorg veel VBHC geïmplementeerd, maar er is nul, echt nul wetenschappelijk bewijs dat het ook werkt”, vertelt LUMC-bestuursvoorzitter Willy Spaan. Hij kiest daarom voor een beleid van kleine stapjes: “Wij doen het niet over de volle breedte van het ziekenhuis. Wij doen het stapsgewijs, eerst met vier ziektebeelden en dan uitbreiden naar twaalf en later vijftien. En we willen vooral wetenschappelijk onderzoeken of het oplevert wat bedenkers zeggen: betere kwaliteit tegen lagere kosten.” 

De experts van M&I/Partners constateren dat meerdere ziekenhuizen er een soortgelijke benadering op nahouden. Bovendien denken ze dat niet alle projecten die onder de noemer ‘VBHC’ worden geschaard deze titel ook echt verdienen: “Ziekenhuizen zijn bezig met uiteenlopende initiatieven, zoals patiënt centraal, lean en zinnige zorg. De indruk bestaat dat een deel van deze initiatieven als VBHC wordt gelabeld zonder dat het vanuit een integrale VBHC-visie wordt aangepakt.”

Op weg naar een hogere VBHC-volwassenheid

Om de VBHC-volwassenheid bij ziekenhuizen te kunnen verhogen, zullen volgens de onderzoekers enkele knelpunten moeten worden aangepakt. Ten eerste is er meer samenwerking nodig met de eerstelijnszorg. Tot op heden is deze samenwerking nog beperkt: “Bij VBHC-initiatieven wordt er meer samengewerkt tussen ziekenhuizen dan met de huisartsen. In het kader van verplaatsing van tweedelijnszorg naar eerstelijnszorg is dat opvallend.”

Verdere samenwerking wordt onder meer bemoeilijkt door de nog beperkt doorgevoerde gegevensstandaardisatie. Deze wordt door M&I/Partners aangemerkt als een tweede obstakel dat uit de weg moet worden geruimd. Het gebrek aan een gedeelde gegevensstandaard belemmert verschillende vormen van gegevensuitwisseling en -vergelijking: “Om uitkomsten te kunnen meten en te vergelijken tussen ziekenhuizen is het randvoorwaardelijk dat eenzelfde gegevensstandaard wordt geïmplementeerd en gebruikt. Standaarden die worden gebruikt voor het meten van uitkomsten zijn nog niet of slechts deels in de bestaande informatiesystemen geïntegreerd.”

In de derde plaats moeten de huidige organisatie- en bekostigingsstructuren volgens het adviesbureau worden aangepast, zodat niet langer de behandeling maar de aandoening daarin leidend is. Dit is echter niet gemakkelijk: “Inrichting van een ziekenhuisorganisatie op basis van aandoeningen is ingewikkeld. Doordat de bestaande organisatiestructuur een opdeling maakt in specialismen en de huidige bekostigingssystematiek is gebaseerd op betaling per verrichting, wordt de invoering van het VBHC-gedachtegoed bemoeilijkt.”

Tot slot wordt erop gewezen dat er ook een cultuurverandering zal moeten plaatsvinden onder artsen. Terwijl transparantie ten aanzien van de resultaten van individuele artsen een belangrijke randvoorwaarde is voor de verbetering van zorg, zien de onderzoekers dat ziekenhuizen beducht zijn voor een “blaming culture in plaats van een learning culture”. Bovendien denken deze ziekenhuizen dat “het vergelijken van uitkomsten leidt tot druk op financiering van de zorgverzekeraar”. Het wegnemen van dit laatste obstakel zou weleens een van de lastigste stappen kunnen zijn in het verhogen van de VBHC-volwassenheid. Dit vraagt namelijk om een kwetsbare opstelling van artsen.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup