Belang Value Based Healthcare neemt toe, implementatie ervan lastig
Hoewel de principes van Value-Based Healthcare (VBHC) binnen de zorgsector door velen worden omarmd, blijft de implementatie van de methode nog altijd achter. Dit terwijl de transitie richting VBHC nodig is om de vele ingrijpende veranderingen binnen de zorg het hoofd te kunnen bieden. Professionals in de zorg ervaren vooral barrières op het gebied van verandermanagement en externe randvoorwaarden, zo blijkt uit onderzoek van Zorg & Life Sciences adviesbureau Vintura.
De zorgsector staat de komende jaren voor een aantal flinke uitdagingen: de bevolking vergrijst, kosten nemen toe en zorgbehoeften veranderen. Om op een effectieve manier in te kunnen spelen op deze ingrijpende ontwikkelingen moet er volgens Vintura “iets wezenlijks veranderen binnen de zorg”. Het adviesbureau, dat zich concentreert op de zorg- en life sciences-sectoren, ziet in het zogenaamde Value-Based Healthcare (VBHC) de oplossing “voor een duurzaam zorgsysteem waarbij uitkomsten voor patiënten worden verbeterd en tegelijkertijd de kosten van de gezondheidszorg beheerst worden.”
Value Based Healthcare
Binnen de VBHC-benadering wordt er gestuurd op het leveren van waarde en niet op het leveren van activiteiten. De methode is daarmee een pleidooi voor het meten van waarde – gedefinieerd als de geleverde zorguitkomsten gedeeld door de gemaakte kosten – en het vervolgens transparant maken van deze waarde. Met behulp van deze transparantie is het de bedoeling dat de geleverde waarde wordt beloond in plaats van de behandeling, oftewel het volume. Zo kan een kostenbewust en patiëntgericht systeem ontstaan, waarin waarde voor de patiënt wordt beloond en zo de patiëntwaarde wordt verhoogd.
In 2006 verscheen het boek ‘Redefining Health Care’ van Michael E. Porter (en Elizabeth Olmsted Teisberg), waarin het startsein werd gegeven voor de transitie richting VBHC. Ruim tien jaar later is VBHC binnen Nederland een veelbesproken onderwerp binnen de zorg, maar volgens Vintura weten veel organisaties nog steeds niet goed om te gaan met de toepassing van VBHC.
Om meer inzicht te krijgen in de uitdagingen, belemmeringen en obstakels die organisaties ondervinden op het pad richting het VBHC-ideaal, heeft Vintura onlangs een marktonderzoek uitgevoerd, waarin het adviesbureau interviews heeft afgenomen met medewerkers van zorgverzekeraars, zorgverleners, ziekenhuisbestuurders, patiëntenverenigingen en de industrie. In totaal werden dertig professionals geïnterviewd.
Belang VHBC groeit, implementatie blijft achter
In het recent uitgebracht rapport, met daarin de onderzoeksresultaten, wijst Vintura er ten eerste op dat – ondanks het feit dat diverse belanghebbende binnen de zorgsector zich goed kunnen vinden in de principes van VBHC – de implementatie hiervan nog op grote schaal achterblijft. De oorzaak hiervan ligt volgens de onderzoekers deels in de grootsheid en de abstracte, conceptuele status van de ideale VBHC-situatie die in het boek Redefining Health Care wordt geschetst. Hierdoor zouden organisaties de eindbestemming weliswaar willen bereiken, niet goed wetende hoe ze daar precies kunnen komen.
De onderzoekers stellen in dit verband voor om VBHC te zien als een groeipad. Aan de hand van de tevens door Porter opgestelde Value Agenda, identificeren ze drie hoofdelementen van de aanpak. De eerste twee elementen worden gevormd door de sturing van de zorg en de integratie van zorg. Deze elementen kunnen worden geïnterpreteerd als twee assen waarop steeds nieuwe stappen kunnen worden gezet om zo uiteindelijk tot de ideale VBHC-situatie te komen. Het derde hoofdelement bestaat uit de externe randvoorwaarden, die volgens Vintura zo moeten worden ingericht dat de beweging naar VBHC kan worden versneld.
Aan deze drie hoofdelementen wordt bovendien nog een vierde element toegevoegd, dat volgens de onderzoekers cruciaal is voor een succesvolle stapsgewijze VBHC-implementatie: verandermanagement. De transitie richting een VBHC-organisatie wordt nu nog vaak onderschat en zorgt voor een aantal veelvoorkomende obstakels.
Barrières
In het onderzoek is voor elk van de hoofdelementen gekeken naar de belangrijkste barrières die bij de implementatie van VBHC een rol spelen, en de manier waarop deze kunnen worden overwonnen. Uit een inventarisering van deze barrières blijkt meteen dat de toevoeging van verandermanagement als een cruciaal vierde element allesbehalve overbodig is: maar liefst 42% van de respondenten geeft aan dat hier obstakels liggen ten aanzien van het groeipad richting VBHC.
Genoemde problemen zijn onder andere een gebrek aan geld om de benodigde veranderingen door te voeren en te weinig bereidheid om belangrijke investeringen te doen. Ook merken deelnemers aan het onderzoek op dat veel medische professionals niet inzien wat de toegevoegde waarde is voor hun eigen praktijk. Ten slotte noemt men ook nog de grootsheid van het VBHC-concept, die ervoor zorgt dat het doel voor velen buiten bereik lijkt.
29% van de respondenten ervaart veel barrières op het gebied van het hoofdelement van de externe randvoorwaarden. Ze wijzen er hierbij op dat financiering op basis van kwaliteit nog altijd niet de standaard is en dat ‘financieringsschotten’ een beperkende werking hebben ten aanzien van de mogelijkheden om tot innovatieve oplossingen en contractvormen te komen. Ook beklagen ze zich over de scheiding tussen de financiering en kwaliteit van de zorg. Dit zijn nog altijd twee aparte systemen die niet aan elkaar zijn gekoppeld.
Op de derde plaats staan de obstakels op het gebied van de sturing van zorg (17%). Hierbij merken de respondenten op dat het streven naar transparantie ook zorgt voor extra spanning: men vreest volgens Vintura “met de billen bloot te moeten”. Ook wordt erop gewezen dat er voor bepaalde ziektebeelden nog geen uniforme ‘uitkomstenset’ bestaat waarmee de geboekte resultaten goed in kaart kunnen worden gebracht. Een derde obstakel dat in dit verband wordt genoemd, is dat er nieuwe contacten en afspraken met zorgverzekeraars moeten worden gelegd.
Onder de deelnemers aan het onderzoek ervaart 12% barrières ten aanzien van het hoofdelement ‘integratie’. In dit kader wordt gewezen op een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende vakgroepen/zorgprofessionals. Ook wijst men erop dat men binnen de zorg niet gewend is om buiten het eigen medische domein (samen) te werken. Ten slotte stelt men ook dat de huidige organisatiestructuur bij hun bedrijven de flexibiliteit mist om de zorg anders te organiseren.
Vintura meent dat de obstakels waar organisaties tegenaanlopen te overbruggen zijn door in te zetten op een “cultuur- en mindsetverandering en sterke leiderschapsstijl”. Hierbij noemt het adviesbureau enkele mogelijke manieren waarop deze veranderingen gestalte kunnen krijgen. Bovendien worden ook concrete voorbeelden aangehaald van organisaties waarbinnen dit daadwerkelijk succesvol is gebeurd. Zo slaagde bijvoorbeeld de Santeon Groep erin VBHC onderdeel te maken van de dagelijkse werkzaamheden, wist Martini Klinik in Hamburg een verbetercultuur te implementeren en zette het Maxima Medisch Centrum in op het opleiden van enthousiaste artsen.
Gedeelde drijfveren
Het adviesbureau wijst ten slotte op het belang dat alle betrokken partijen een gedeelde drijfveer hebben voor de beweging richting VBHC, namelijk het verbeteren van patiëntwaarde. Een dergelijke verbindende factor is volgens het bureau een voorwaarde voor een succesvolle implementatie van VBHC, waarbij wordt benadrukt dat deze in samenwerking met elkaar zal moeten worden vormgegeven. De verschillende partijen zullen daarnaast additionele eigen drijfveren hebben voor VBHC. Vintura stelt dat dit geen probleem hoeft te zijn, zolang deze partijen hier transparant in zijn. Alleen zo kan onderling vertrouwen ontstaan en groeien.
Het belang van een verbindende drijfveer wordt door de onderzoekers nog eens extra benadrukt: “Er zijn vele redenen om iets niet te doen, er is vaak maar één reden om iets wel te doen. In het geval van VBHC is die ene reden een hele wezenlijke: meer transparantie en waarde voor patiënten. De verwachting is dat de succesvolle zorgaanbieders van de toekomst de organisaties zijn die als eerste proactief gaan bewegen en op continue waardeverbetering gaan sturen, dit vervolgens communiceren en zo meer patiënten naar zich toetrekken.”
