Hoe maak je van hybride werken een beter normaal?
Nu de vaccinatiecampagne flink op stoom is, komt het einde van het massale thuiswerken steeds meer in zicht. Waar bijna heel werkend Nederland het echter wel over eens lijkt, is dat we niet meer teruggaan naar de situatie van vóór corona: we verheugen ons op de terugkeer naar kantoor, maar hebben de afgelopen anderhalf jaar geleerd dat thuiswerken ook zo zijn voordelen heeft. Hoe breng je als organisatie het beste van deze twee werelden samen? Leeuwendaal-adviseurs Maaike Rutten en Raoul Schildmeijer schreven er een whitepaper over.
Soms hebben mensen even een zetje nodig voordat ze iets nieuws aandurven. De coronacrisis omschrijven als een zetje is wellicht het understatement van de eeuw, maar naast alle ellende die het virus met zich heeft meegebracht zorgde de unieke situatie er wel degelijk voor dat organisaties werden gedwongen in het diepe te springen: het thuiswerken waar vele managers nooit aan wilden was plotseling bittere noodzaak.
En – zoals zo vaak bij dingen waar je lang tegenaan hikt – toen we het eenmaal deden viel het eigenlijk best mee. Uiteraard, het was soms echt wel moeilijk, maar wat jarenlang voor onmogelijk werd gehouden werd in korte tijd gerealiseerd.
Bovendien leerde werkend Nederland automatisch wat wel en wat juist niet goed werkt op afstand. “Nu we langzaamaan weer terugkeren naar kantoor is hét moment aangebroken om die lessen optimaal te benutten, zodat het nieuwe normaal een beter normaal wordt”, stelt Maaike Rutten, Manager Innovatie en Ontwikkeling.
“Aan het begin van de eerste lockdown moesten we allemaal acuut omschakelen naar werken op afstand”, voegt Adviseur, Trainer en Coach Raoul Schildmeijer toe. “De weg terug verloopt geleidelijker en dit biedt ons de kans om strategische keuzes te maken en te focussen op de langere termijn. Om te denken in scenario’s en te kiezen voor oplossingen die echt bij de organisatie passen en duurzame voordelen opleveren.”
Een beter normaal kan volgens Rutten en Schildmeijer worden bereikt met een vorm van hybride werken – “maar hybride werken is geen doel op zich”, benadrukt Rutten, “het is een kans om rijkere en meer evenwichtige relaties tussen medewerkers en managers te bewerkstelligen, het welzijn van medewerkers te bevorderen, het werk slimmer te organiseren en te innoveren.”
Maar hoe pak je dat aan? De whitepaper die de twee Leeuwendaal-adviseurs hebben geschreven is bedoeld om organisaties hierbij te helpen. Daartoe hebben ze zeven stappen geformuleerd die organisaties helpen gericht en goed doordacht te werk te gaan in het verzilveren van de kansen van hybride werken.
1: Ga op jacht naar goede praktijken
Het begint met het inventariseren van de resultaten van het gedwongen thuiswerkexperiment van de afgelopen anderhalf jaar. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen voor de productiviteit, de creativiteit, het welzijn en de klantervaringen. Schildmeijer: “Wat voor gedrag hebben we gezien waar we meer van zouden willen zien? Wat zijn bij ons de factoren die hybride werken stimuleren of juist belemmeren?”
Zo kan binnen het managementteam worden besproken welke aspecten van het thuiswerken je wilt behouden of doorontwikkelen én wat je wilt behouden van vóór de coronacrisis. “Stel in dit gesprek ook het mensbeeld van de gesprekspartners aan de orde”, geeft Rutten mee. “Is er een breed vertrouwen dat mensen die thuiswerken even gemotiveerd zijn en net zo hard werken als op kantoor? Als het vertrouwen ontbreekt is het zaak om op basis van harde data te onderzoeken hoe opvattingen zich verhouden tot de werkelijkheid.”
2: Kies wat je met hybride werken wil bereiken
Als dit eenmaal duidelijk is, is het moment aangebroken om vast te stellen wat je hoopt te bereiken met hybride werken. Rutten: “Dat begint bij bezinning op de vraag wat hybride werken betekent voor de organisatie. Welke kansen wil je verzilveren? Dit vraagt in de eerste plaats om te kiezen uit één of meerdere vormen van hybride werken.”
Hierbij onderscheiden Rutten en Schildmeijer drie basisvarianten: (1) werken op afstand optimaal faciliteren, (2) werken als kantoor met verschillende hubs en (3) doorontwikkeling van diensten en processen.
“De drie varianten verschillen in ambitieniveau en daarmee ook in de impact op de bedrijfsprocessen en in wat dit van mensen vraagt”, licht Rutten toe. “Het is belangrijk om je dit te realiseren bij het verder vormgeven van aspecten als de ontwikkeling van leiderschap, teamwork, de faciliteiten om digitaal te werken en de fysieke werkomgeving.”
3: Investeer in leiderschap
Nadat deze eerste twee “richtinggevende” stappen zijn gezet, gaat het in de overige vijf over de specifieke invulling van de nieuwe manier van werken. Daarin is ten eerste investeren in leiderschap van doorslaggevend belang.
“Het vergt uithoudingsvermogen om niet terug te vallen naar beheersing en control of juist naar een situatie met veel vrijheid en een hoop onduidelijkheid”, stelt Schildmeijer. “In de setting van hybride werken, waarin mensen op wisselende locaties werken, krijgt leiderschap een nieuwe verschijningsvorm. Dit maakt dat (opnieuw) kritisch gekeken moet worden naar de invulling van leiderschap in de brede zin van het woord.”
Daarbij moet niet alleen worden gedacht aan het management, maar juist vooral ieders persoonlijk leiderschap. “Dat wil zeggen, het toewerken naar een situatie waarbij medewerkers een zelfbewustzijn ontwikkelen over die factoren die hun presteren en hun welzijn beïnvloeden door initiatief te nemen en zelf het gesprek aan te gaan over wat werkt, wat niet en wat zij nodig hebben”, legt hij uit.
Dit betekent echter niet dat het management zelf achterover kan leunen: “Het versterken van persoonlijk leiderschap kan niet zonder een kritische blik te werpen op het leiderschap in de organisatie. Dat zijn communicerende vaten, het leiderschap in de organisatie sijpelt door in het persoonlijk leiderschap.”
4: Herontwerp teamwork
Bij het opnieuw vormgeven van teamwork moet met name worden gekeken of de nieuwe manier van samenwerken beantwoordt aan de behoeften van de verschillende teamleden. “Mensen hebben psychologische en sociale behoeften en daaraan kun je ook in werksituaties niet voorbijgaan”, aldus Rutten. “Gezien en gewaardeerd worden, saamhorigheid en fijne collega’s zijn belangrijke verlangens op ons werk. Individuele waardering, aandacht en sociale cohesie in het team zijn geen vanzelfsprekendheden.”
Voor het verbeteren van het teamwork doen Rutten en Schildmeijer vier concrete aanbevelingen: (1) kies afhankelijk van de doelen van teamoverleg en -samenzijn steeds bewust voor een goede vorm (fysiek of digitaal), frequentie en duur, (2) houd rekening met individuele voorkeuren van teamleden voor meer integreren of juist meer segmenteren van werk en privé, (3) benut ieders talenten optimaal om hybride werken vorm te geven en (4) maak heldere afspraken over omgangsvormen.
5: Maak welzijn onderdeel van het gesprek
Het gedwongen op afstand werken heeft geleid tot een toename in productiviteit, zo blijkt uit recent onderzoek van TNO. Tegelijkertijd laat de studie zien dat de verbondenheid met de organisatie te lijden heeft onder het thuiswerken.
“Kortom, het gedwongen langdurig thuiswerken heeft zo zijn impact gehad op zowel ons presteren als op ons welzijn”, vat Schildmeijer samen. “Veel mensen hebben de coronatijd dan ook aangegrepen om te reflecteren op werk en privé en zullen, in de nieuwe setting van hybride werk, weer opnieuw de balans moeten vinden.”
Zelf spreekt hij echter liever van harmonie. Hij benadrukt de intrinsieke verbondenheid tussen beide zijden: want een gebrek aan verbondenheid kan ook ten koste gaan van iemands welzijn. En andersom geldt net zo goed.
“Het gesprek over welzijn is geen luxe. Het is nodig dat deze gesprekken op het werk gevoerd worden.”
“Gallup onderscheidt vijf elementen van welzijn, waarvan carrièrewelzijn er één is. Binnen dat element is verbondenheid essentieel. En een hoog carrièrewelzijn kan ook de overige elementen van welzijn – sociaal, financieel, fysiek en gemeenschapswelzijn – positief beïnvloeden. In die zin is er sprake van harmonie.”
Tegelijkertijd kan de verbondenheid met werk ook té hoog zijn: “Dan is je carrièrewelzijn weliswaar hoog, maar pleeg je een soort roofbouw op jezelf, wat ten koste gaat van de andere domeinen van welzijn.”
Vanwege deze verwevenheid is het gesprek over welzijn “geen luxe”, aldus Schildmeijer. “Het is nodig dat deze gesprekken op het werk gevoerd worden en dat er een werksfeer is waarbij medewerkers open zijn naar elkaar. In gesprekken met medewerkers moet worden gezocht naar de mogelijkheden binnen de werksfeer die een medewerker zelf, het team, de manager of de organisatie kan benutten om het welzijn te vergroten.”
6: Stimuleer gewenst gedrag
Idealiter maken medewerkers steeds bewuste keuzes voor de locatie, ruimte en digitale tool die het beste past bij een specifieke activiteit. “Dit gedrag beïnvloeden vergt meer dan helder communiceren over wat er verwacht wordt en waarom dat belangrijk is”, geeft Rutten aan. “Het gaat ook om het haast ongemerkt uitlokken van het gewenste gedrag door het inbouwen van stimulansen en wegnemen van blokkades, onder meer door een fijn kantoor en passende HR-regelingen.”
Om binnen het blended werken het gewenste gedrag te stimuleren zal het kantoor bijvoorbeeld een diversiteit in functionaliteiten moeten herbergen. “Van aanlandplekken, brainstormruimtes, mediatheken, koffiedrinkhoekjes en een grand café tot stiltewerkplekken, afgesloten werkplekken, huddle rooms, videobelhokjes en ontspanningsruimtes”, aldus Rutten.
Als het kantoor meer een ontmoetingsplek wordt en thuiswerken erbij blijft horen, moet dit zich ook vertalen in de HR-regeling. “Een goede thuiswerkplek is een must. Evenals een reis- en thuiswerkvergoeding die aansluit bij het blended werken. HR zal dan ook het bestaande beleid en de regelingen moeten toetsen op de mate waarin deze toekomstproof zijn en het gewenste gedrag in de hand werken.”
7: Breng consequenties voor functies in kaart
Tot slot moet worden gekeken welke eisen het hybride werken in de toekomst stelt aan de medewerkers. Schildmeijer: “Welke verschuivingen zien we ontstaan in functies, rollen, kennis, vaardigheden en competenties? Door blended werken doet audiovisuele techniek bijvoorbeeld verder zijn intrede, wat consequenties heeft voor de afdelingen ICT en Facilitair. Met de variëteit aan ruimtes verandert ook het beheer en wordt gastheerschap mogelijk nog belangrijker.”
Het is daarom verstandig om in kaart te brengen hoe dergelijke functies veranderen, welke kennis en vaardigheden nodig zijn en te bepalen welke investeringen in de ontwikkeling van deze afdelingen nodig zijn. Daarnaast is het goed om de eerder beschreven nieuwe eisen aan (persoonlijk) leiderschap ook mee te nemen bij het opstellen van wervingsprofielen en de selectie.
“Zo stuur je erop aan dat je mensen aanneemt die het nieuwe (persoonlijk) leiderschap al bezitten en mogelijk ook anderen daarmee, op een positieve manier, zullen besmetten”, zegt Schildmeijer met een knipoog.
Tijd om te oogsten
Door deze zeven stappen te volgen wordt het duurzaam verankeren van een beter normaal behapbaar, zo geven Rutten en Schildmeijer aan. Uiteraard blijft organisatieverandering altijd uitdagend, maar ook in dit verband kan de afgelopen periode inspiratie bieden.
“Een van de belangrijkste lessen van het plotselinge massale thuiswerken is misschien wel dat er meer mogelijk is dan je denkt”, geeft Rutten aan. “Veel mensen begonnen deze crisis met de aansporing om vooral te zoeken naar nieuwe kansen ‘Never waste a good crisis’, hoorden we al snel. Het is nu de tijd om te oogsten.”
