Human Capital Trends: Het nieuwe werken verdubbelt door corona

11 januari 2021 Consultancy.nl

Deloitte heeft de 2021-editie van zijn jaarlijkse Global Human Capital Trends-rapport gepresenteerd. Uiteraard draait het rapport dit jaar volledig om de impact van corona op de manier waarop we werken. De crisis heeft human capital-vraagstukken naar de top van de bedrijfsagenda’s gekatapulteerd: door Covid-19 richt 61% van de organisaties wereldwijd zich op het nieuwe werken – een verdubbeling ten opzichte van voor de pandemie.

Het rapport van Deloitte – getiteld ‘The social enterprise in a world disrupted’ – laat zien hoe organisaties de lessen van het afgelopen jaar vertalen in hun plannen voor de komende jaren. Als de crisis ons één ding heeft geleerd, is het wel dat je nooit zeker weet wat de toekomst gaat brengen.

Dit lijken organisaties zich massaal in de oren te knopen. Waar vóór corona nog 28% geen enkele strategie had klaarliggen voor onverwachte gebeurtenissen, is dat nu nog maar 4%. 17% van de leidinggevenden geeft aan dat hun organisatie zich specifiek voorbereidt op gebeurtenissen met grote gevolgen, zoals pandemieën. Een verdriedubbeling van de 6% die dit vóór de crisis deed.

Covid-19 zorgt dat organisaties zich voorbereiden op een onzekere toekomst

In Nederland bereidt nog altijd slechts 11% zich voor op dergelijke grote gebeurtenissen. Ook dat is echter een flinke verhoging in vergelijking met een jaar geleden, toen dat nog maar 3% was. De Nederlandse managers lijken zich vooral te richten op meerdere scenario’s (61%). Vóór Covid-19 was dit slechts een derde daarvan (21%). Wereldwijd is dit percentage verdubbeld, van 23% naar 47%.

Aanpassingsvermogen

Maar hoe bereid je de organisatie dan voor op verschillende scenario’s? Een kleine driekwart van de leidinggevenden (72%) ziet het vermogen van hun mensen om zich aan te passen, om te scholen en nieuwe rollen op te pakken als prioriteit bij de aanpak van toekomstige verstoringen. Ondanks deze urgentie blijken de organisaties slechts matig te zijn voorbereid, want slechts 17% van de managers geeft aan dat hun organisatie ‘zeer gereed’ is om zich aan te passen en werknemers om te scholen om nieuwe rollen aan te nemen.

Voorbereid of niet, door corona staat human capital volop in de schijnwerpers. “Ondanks dat de COVID-19-pandemie door werknemers als uitdagend is ervaren, heeft het aan de andere kant ook de veerkracht van de medewerkers aangetoond”, aldus Egon Hoppe, als partner bij Deloitte’s human capital-groep betrokken bij het onderzoek. “Human capital-vraagstukken zijn niet langer beperkt tot HR. Tijdens verstoringen zijn het de capaciteiten van de medewerkers, zoals samenwerking, creativiteit, oordeelsvermogen en flexibiliteit, die maken dat organisaties ten onder gaan of boven komen drijven.”

Bestuurders verleggen hun aandacht van het optimaliseren van werk naar het herinrichten van werk

Van optimalisatie naar herinrichting

In lijn met deze hernieuwde aandacht voor de mensen blijken leidinggevenden steeds meer af te stappen van de optimalisatie van automatisering. In plaats daarvan is een heroverweging gaande over de beste manier om mensen en technologie te integreren, zodat deze elkaar aanvullen en organisaties vooruit helpen.

61% van de managers zegt van plan te zijn zich de komende één tot drie jaar te richten op een herinrichting van werk. Voor Nederland ligt dit percentage met 58% ongeveer gelijk, en zowel wereldwijd als in ons land is sprake van een ruime verdubbeling in vergelijking met vóór de pandemie (29% wereldwijd, 27% in Nederland).

Volgens de onderzoekers heeft de coronacrisis leiders bewuster gemaakt van de potentiële voordelen van deze aanpak, zoals een hogere productiviteit, een grotere wendbaarheid en meer innovatie. Terwijl technologie uiteraard belangrijk blijft, krijgen menselijke factoren de grootste prioriteit binnen de herinrichting van de manier van werken.

Zowel menselijke als technologische capaciteiten zijn cruciaal voor het transformeren van werk

De twee belangrijkste factoren bij het herinrichten van werk zijn de organisatiecultuur (45%) en de capaciteiten van de medewerkers (41%). Pas daarna volgt op de derde plek technologie (35%). Deloitte benadrukt vooral het belang van de samenhang tussen deze top drie aan factoren: “Als organisaties effectieve superteams willen creëren, dienen al deze factoren als één geheel te werken.”

“Het effectief en doordacht inzetten van technologie kan het werken zodanig veranderen dat het de verschillende, specifieke capaciteiten van werknemers op de best mogelijke manier naar boven haalt”, licht Hoppe toe. “Het voorziet teamleden van nieuwe methoden om te leren, te creëren en te presteren op manieren die nieuwe uitkomsten opleveren.”

Werk en leven

In de herinrichting van werk speelt remote werken uiteraard een belangrijke rol. Met wat kleine aanpassingen bleek het massale thuiswerken het afgelopen jaar verrassend goed te werken. Om het te veranderen van een tijdelijke oplossing in een duurzame werkwijze voor de toekomst is echter meer nodig.

De belangrijkste factoren in het verduurzamen van werken op afstand

De belangrijkste prioriteiten om goed op afstand te kunnen (samen)werken zijn volgens leidinggevenden digitale samenwerkingsplatforms (39%) en het bieden van ruimte voor persoonlijke voorkeur in de wijze waarop werk wordt verricht (36%). Ook het vaststellen van nieuwe agenda- en vergadernormen (31%) wordt als belangrijk ervaren.

Met het thuiswerken zijn ook de grenzen tussen werk en privé verder vervaagd. In reactie daarop ziet Deloitte ook een trend waarin leidinggevenden ernaar streven welzijn te integreren in het werk én het privéleven. Maar liefst 69% van de managers heeft tijdens corona een beleid geïmplementeerd waarmee werknemers hun persoonlijke en professionele leven beter kunnen integreren. Bovendien stellen zeven van de tien leidinggevenden dat de verschuiving naar werken op afstand een positief effect heeft gehad op het welzijn.

“Het gaat niet langer om het bereiken van de work/life-balans”, aldus de auteurs van het rapport. “De pandemie heeft ons laten zien dat welzijn niet draait om het balanceren van werk en leven, maar het integreren van de twee. Wanneer een organisatie erin slaagt werk zo te ontwerpen dat welzijn er een integraal deel van uitmaakt, is welzijn niet langer te onderscheiden van werk zelf. Het is ingebed in alle organisatieniveaus en -omgevingen, om niet alleen menselijke prestaties te stimuleren, maar ook menselijk potentieel.”