Méér dan tevreden: Waarom verbondenheid zo belangrijk is en hoe organisaties het kunnen kweken
In Nederland voelt maar liefst 86% van de werkenden zich niet verbonden met zijn organisatie. Dat is niet alleen vervelend voor henzelf, maar ook voor hun werkgevers – want organisaties met verbonden medewerkers presteren veel beter. We vroegen Maaike Rutten van Leeuwendaal waarom het zo slecht is gesteld met het engagement en wat organisaties eraan kunnen doen.
Het is een bekend middel voor HR-afdelingen: het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Zeker nu het behouden van talent een steeds grotere uitdaging wordt, is het immers cruciaal dat de mensen die je aan boord hebt tevreden zijn met hun werk.
Maar is ‘tevreden’ wel voldoende? Maaike Rutten vindt van niet. “Tevredenheid heeft iets passiefs”, geeft ze aan. “Wat je liever ziet is een gedrevenheid om bij te dragen.”
Dit is waarom organisatieadviesbureau Leeuwendaal niet inzet op tevredenheid, maar op verbondenheid. Of op zijn Engels: engagement. Maar wat is dat dan precies?
“Mensen die engaged zijn werken met passie, zijn betrokken, toegewijd en enthousiast over hun werk en de organisatie”, schetst Rutten, Manager Ontwikkeling en Innovatie bij Leeuwendaal. “Ze presteren continu op hoog niveau, dragen actief bij aan innovatie en zijn gericht op het steeds verbeteren van de organisatie.”
Verbondenheid loont
Niet gek dan ook, dat je als organisatie enorm gebaat bent bij verbonden medewerkers. Gallup – dat in Nederland exclusief wordt vertegenwoordigd door Leeuwendaal – doet al decennialang wereldwijd onderzoek naar de relatie tussen engagement en het presteren van organisaties en teams.
“Mensen zijn aanmerkelijk meer engaged wanneer ze kunnen doen waar ze het beste in zijn.”
“Het onderzoek – dit jaar onder meer dan 3,3 miljoen medewerkers in 90 landen – laat zonneklaar zien wat het investeren in verbondenheid oplevert”, aldus Rutten. “Organisaties die het hoogst scoorden op engagement doen het aanmerkelijk beter op belangrijke kpi’s dan de laagst scorende organisaties. Ze zijn bijvoorbeeld 13% productiever en hebben een 10% hogere klantloyaliteit.”
Te midden van de huidige ‘war for talent’ springen twee verschillen er in het bijzonder uit: de hoogst scorende organisaties hebben maar liefst 78% minder verzuim en 51% minder verloop dan de laagste scorende organisaties.
Twaalf factoren
Kortom: verbondenheid loont. De logische vraag is dan ook hoe je ervoor kunt zorgen dat medewerkers engaged zijn. “Verbonden medewerkers ervaren – al dan niet bewust – dat is voorzien in hun fundamentele psychologische behoeften in de context van het werk”, legt Rutten uit.
Concreet gaat het hierbij om twaalf factoren, onderverdeeld in basis-, individuele, team- en groeibehoeften. Enkele voorbeelden: je weet wat van je wordt verwacht, krijgt frequent lof en erkenning, wordt gestimuleerd in je ontwikkeling, hebt het gevoel dat je werk ertoe doet en hebt een beste vriend op werk.
Lage verbondenheid
Helaas laat het onderzoek van Gallup zien dat de meeste organisaties maar matig in deze twaalf behoeften weten te voorzien: wereldwijd voelt slechts 23% van de medewerkers zich engaged. 62% voelt zich niet engaged en 15% zelfs actief niet engaged.
Nederland doet het zelfs nog minder goed: 14% voelt zich verbonden, 76% voelt zich niet verbonden en 10% actief niet verbonden.
De manager
Hoe kan dit? Met afstand de belangrijkste factor blijkt de manager. “We weten dat de direct leidinggevende voor 70% bepalend is voor de variantie in het engagement. Maar een goede manager zijn is moeilijk. Bovendien doen de meesten het zonder er ooit voor te hebben geleerd.”
Lees verder: ‘Goede managers verbinden de medewerker met de organisatie’.
Vaak stellen leidinggevenden verkeerde prioriteiten. “Gemiddeld hebben ze maar 7% van hun tijd beschikbaar voor gesprekken met hun mensen over verwachtingen, hoe het met ze gaat, hun voortgang in het werk, hun ontwikkeling en hun prestaties. De aandacht gaat dus niet naar wat echt belangrijk is, namelijk het kennen van je mensen en hen stimuleren hun talenten in te zetten en te ontwikkelen.”
Relevante bijdrage leveren
Opvallend vaak is het voor mensen niet helder wat er van ze wordt verwacht. “Daar hebben ze in hun huidige werk last van, omdat het daarmee mist aan houvast om in het dagdagelijkse werk de juiste keuzes te maken: Wat heeft prioriteit? Welk belang geef ik voorrang?”
Een ander bekend gemis is het perspectief op betekenisvol en uitdagend werk in de toekomst. Mensen kunnen niet altijd de verbinding leggen tussen hoe de organisatie verandert en wat dat van henzelf vraagt.
“Doordat mensen niet goed weten waar ze zich op zouden moeten richten, ervaren ze ook minder persoonlijke ontwikkeling en groei. Weerbaar zijn en het kunnen omgaan met veranderingen en uitdagende doelen is lastiger in deze context.”
Tot slot helpt het volgens Rutten ook niet dat veel mensen zich onvoldoende bewust zijn van hun eigen unieke talenten en hoe ze deze kunnen inzetten. “Doelen kunnen voor mensen in een gelijke functie hetzelfde zijn, maar ieder individu is anders en mensen zijn aanmerkelijk meer engaged wanneer ze elke dag kunnen doen waar ze het beste in zijn.”
“Op deze – en de andere – factoren heeft de leidinggevende dus in belangrijke mate invloed, door goed in gesprek te blijven met mensen”, benadrukt ze.
IJkpunt en kompas
Leeuwendaal helpt organisaties die het engagement onder medewerkers willen verhogen. “Daarbij vertrekken we altijd vanuit een voor de organisatie belangrijke vraag of probleem”, vertelt Rutten. “Dus bijvoorbeeld: Hoe binden en boeien we mensen in deze krappe arbeidsmarkt? Hoe verbeteren we de samenwerking en doelgerichtheid? Hoe vergroten we onze wendbaarheid?”
“De Q12 maakt inzichtelijk waar het verbeterpotentieel ligt.”
Om een antwoord te vinden op zo’n vraag, gebruikt Leeuwendaal de Gallup Q12 “als ijkpunt én kompas”. De Q12 meet aan de hand van twaalf stellingen – elk gerelateerd aan een van de basisbehoeften – hoe het is gesteld met het engagement binnen de organisatie.
“Daarmee wordt inzichtelijk waar het verbeterpotentieel ligt en dus ook aan welke figuurlijke knoppen je kunt draaien om het engagement te versterken op zo’n manier dat de gewenste verandering wordt gerealiseerd.”
Opwaartse weg
De effectiviteit hiervan zag Rutten onder meer bij een opdrachtgever “die behoorlijk wat kenmerken had van een verwaarloosde organisatie”, schetst ze. “Eigenlijk wist niemand meer hoe het verder moest.”
“De Q12 zorgde voor houvast”, legt ze uit. “Betrokkenen wisten van tevoren dat ze op alle aspecten laag zouden scoren, maar óók dat wanneer we stap voor stap en in de juiste volgorde zouden werken aan de twaalf factoren, er een opwaartse weg was uit het dal.”
Zo ontstond breed bewustzijn over wat mensen nodig hebben om te kunnen floreren en hoe ieder daar voor zichzelf en voor anderen invloed op kan uitoefenen. “Stapsgewijs is gewerkt aan zaken als duidelijkheid, aandacht en het herstel van vertrouwen. De vastgelopen organisatie draait weer. En door nog altijd periodiek te meten houden ze de vinger aan de pols en blijven ze verbeteren.”
