Nieuw boek People Change brengt structuur en succes in digitale transformaties

Transformatie. Menig manager siddert al bij het woord. Want hoe vaak worden de doelstellingen van zo’n transformatie nou werkelijk behaald? Over wat nou de grootste uitdaging is hoeven ze meestal niet lang na te denken: het meekrijgen van de mensen. Maar die mensen zijn toch juist het belangrijkste kapitaal van de organisatie? Volgens People Change kunnen medewerkers dan ook een belangrijke drijvende kracht zijn in iedere transformatie. In het nieuwe boek ‘Strategisch Transformeren’ wordt uitgelegd hoe.

Het is misschien wel hét probleem voor het 21e-eeuwse bedrijf: transformatie is noodzakelijk, maar minstens zo berucht. In dit tijdperk van onafgebroken disruptie moeten zelfs de grootste spelers zichzelf blijven vernieuwen. De volgende innovatieve startup staat altijd klaar om weer wat marktaandeel af te snoepen of zelfs het hele spel te veranderen. De constante dreiging heeft digitale transformatiediensten gemaakt tot een miljardenindustrie.

De noodzaak tot veranderen heeft zich echter niet vertaald in een hoger slagingspercentage van transformatietrajecten. Aan de hoeveelheid geld die in de projecten wordt gepompt ligt het niet – het probleem is fundamenteler: je kunt kapitalen uitgeven aan de meest geavanceerde technologie, maar als je niet de benodigde tijd investeert in je medewerkers kunnen zij daar nooit optimaal gebruik van maken. Als bedrijven blijven beweren dat mensen hun belangrijkste kapitaal vormen, moeten ze daar ook naar handelen en hun mensen centraal stellen in elke transformatie. 

Hier komt People Change om de hoek kijken. Het strategische adviesbureau werkt vanuit de filosofie dat persoonlijke leiderschapsontwikkeling de hoeksteen is van organisatietransformatie. Om bedrijven beter te laten inzien waarom deze mens- en leiderschap-gedreven benadering van verandering zo cruciaal is, heeft People Change een nieuw boek gepubliceerd. ‘Strategisch Transformeren: ‘Essentiële inzichten voor organisaties in de 21e eeuw’ schetst de vier sleutelfases van een succesvolle transformatie: inzicht, inspiratie, implementatie en integratie.

“Elke transformatie staat of valt met de manier waarop ze wordt ingezet”, aldus medeauteur en People Change-oprichter Rogier Offerhaus bij de presentatie van het boek.

“Daarbij is de menselijke benadering cruciaal”, legt hij uit. “Om te kunnen veranderen heeft de organisatie de volledige betrokkenheid en inzet van alle leidinggevenden en professionals nodig. Ieder mens reageert anders op verandering en heel vaak weten mensen zelf niet goed hoe. De kunst is om de transformatie zodanig te faciliteren dat de mensen en teams zich uitgenodigd voelen om te veranderen – om een positieve bijdrage te leveren vanuit haar of zijn unieke talent, visie en intuïtie. Persoonlijke verandering en organisatietransformatie gaan hand in hand.”

In het boek wordt uiteengezet hoe bedrijven historisch gezien drie soorten van verandering ondergaan. Bij geleidelijke verandering wordt het huidige prestatieniveau stap voor stap verhoogd. Bij transitionele verandering wordt de bestaande manier van werken vooral veranderd door te werken aan de realisatie van een nieuw en uitdagend doel.

“Dit doel is de belangrijkste motivator voor iedereen om mee te doen”, geeft Offerhaus aan. “De sportwereld is hier natuurlijk een mooi voorbeeld van. Daar moeten elke dag hogere doelen gehaald worden om de eerste plek of de gouden medaille te krijgen. Daar wordt alles voor gedaan.”

De derde vorm van verandering – transformatie – is een stuk minder rechttoe rechtaan. De creatie van een nieuwe manier van opereren komt voort uit een periode van onzekerheid, verval en chaos die de onhoudbaarheid van de oude manier van werken onthult.

Offerhaus: “Bij transformatie werken de bestaande aanpakken en processen niet meer. Er moet een andere manier van werken gevonden worden om de veranderende klantwensen te kunnen blijven bedienen en als bedrijf te blijven bestaan. Relevant te blijven. We zien dit nu heel veel gebeuren. Bedrijven die altijd offline hebben gewerkt moeten ineens online gaan werken. Zij moeten dan transformeren van een fysiek bedrijf naar een virtueel internetbedrijf, zoals veel reisorganisaties al hebben moeten doen.”

“Je ziet dit ook in de auto-industrie”, licht Offerhaus toe, “waar de organisaties moeten overschakelen naar het ontwikkelen en bouwen van elektrische auto’s, in plaats van de bekende benzine- of dieselmotoren. Wat deze radicale vorm van verandering mede zo uitdagend maakt is de hoge mate van onzekerheid die hierbij komt kijken: je weet van tevoren nooit precies waar je uitkomt.”

Te midden van al deze onzekerheid biedt het indelen van de transformatie in vier sleutelfases houvast. Elke fase kent haar eigen aandachtspunten. Door die goed in het oog te houden wordt de kans op succes aanzienlijk vergroot.

Fase 1: Inzicht

Ten eerste is het essentieel om bij het inzetten van de transformatie een zo goed mogelijk beeld te hebben van het belangrijkste kapitaal van de organisatie: de mensen. Uit wat voor mensen bestaat jouw organisatie, en hoe staan zij tegenover verandering?

Om dit helder te krijgen heeft People Change de People Change Scan ontwikkeld. Daarmee kunnen organisaties meten welke mindsets dominant zijn binnen de individuele medewerkers, de teams én de organisatie als geheel. Naast leiderschapsstijlen, brengt de scan ook de veranderbereidheid in kaart.

“Met behulp van de scan wordt goed inzichtelijk wat de vaardigheden van de mensen zijn op het gebied van veranderen en transformeren”, legt Offerhaus uit. “Op basis van de inzichten uit de scan wordt heel duidelijk waar de mensen en de organisatie nu staan en hoeveel verandering de organisatie als geheel aankan. De inzichten en de uitkomsten zijn ook de basis voor het transformatieplan dat in de volgende fase wordt geformuleerd.”

Fase 2: Inspiratie

Naast de uitgangssituatie heeft iedere transformatie natuurlijk een intentie, visie, product of dienst – een einddoel dat moet worden bereikt. Het uitdagende van een transformatie is dat vooraf niet exact bekend is hoe ver je kunt komen. Elon Musk wist ook niet precies van tevoren of en wanneer zijn nieuwe raketten en elektrische auto’s er zouden zijn. Dit maakt het des te belangrijk dat de medewerkers de visie kennen, erin geloven en er vertrouwen in houden.

“Als CEO kun je een digitale transformatie niet zomaar opleggen van bovenaf”, aldus Offerhaus. “Je moet een gedeelde visie communiceren van een inspirerende toekomst, van waarom de transformatie noodzakelijk is, waarom digitaal een must is en waarom leiders de situatie moeten aangrijpen om ook zichzelf te transformeren. Zo voorkom je dat mensen halverwege een uitdagende transformatie de handdoek in de ring gooien.”

Goede communicatie bestaat uit tweerichtingsverkeer. Sommige traditionele leiders hebben daar de nodige moeite mee, maar ze doen er goed aan toch te luisteren naar hun medewerkers. Wanneer de voordelen van de transformatie helder worden uitgelegd én de medewerkers zich gehoord voelen, zullen ze geïnspireerd en vol energie beginnen aan het veranderproces.

Om de gewenste gezamenlijke visie, cultuur en structuur tastbaarder te maken, pleit People Change ervoor om altijd een visie- en cultuursessie te houden.

“De inzichtfase levert specifieke informatie op over de gewenste organisatie, leiding en cultuur in termen van mindsets en waardesystemen”, legt Offerhaus uit. “Voor leiders en medewerkers kan dit abstract overkomen. Daarom is het goed om na de analyse een visie- en strategiesessie te houden, waarin we met de leiders en medewerkers de visie en strategie op de eigen gewenste organisatie co-creëren. Zo kan de kloof tussen de huidige en de gewenste vorm van leiderschap, cultuur en structuur worden geïdentificeerd, en kunnen stappen worden besproken om die in te bedden in de organisatie.”

Fase 3: Implementatie

Na deze gedegen voorbereiding kan de daadwerkelijke implementatie beginnen. De derde fase draait om het bouwen aan de gewenste organisatie- en leiderschapstransformatie. In deze implementatiefase zet People Change verschillende interventies in, waaronder GROW-groepssessies, leiderschap- en teamontwikkeling, coaching en training op het gebied van verandering en ondersteuning van organisatorische veranderprojecten.

Het GROW-model stelt medewerkers en teams in staat groeidoelstellingen te realiseren. De vier letters staan ieder voor een stap in het model. In de eerste stap – Goal – wordt het doel vastgesteld. In de tweede – Reality – worden de huidige situatie en de obstakels voor verandering geïnventariseerd. In de derde – Options – wordt verkend wat mogelijke acties zijn die kunnen worden ondernomen. In de vierde – Will, of Way Forward – wordt bepaald welke actie daadwerkelijk zal worden ondernomen.

De oplettende lezer zal merken dat het GROW-model deels dezelfde opbouw heeft als de vier fasen van People Change’s model voor organisatieverandering. Dit is uiteraard niet toevallig. Het weerspiegelt de visie van het bureau, waarin verandering op individueel en teamniveau een essentieel component vormt voor organisatieverandering. De stappen die worden gezet binnen een GROW-case worden telkens besproken in coachingsessies. Zo wordt niet alleen effectief naar het concrete GROW-doel toegewerkt, maar ook gebouwd aan de veranderkracht van individuele medewerkers en teams.

Fase 4: Integratie

Als de implementatiefase erop zit is de gewenste situatie bereikt. Daarmee zit de transformatie er echter niet op. Iedereen weet hoe makkelijk het is om in oude patronen terug te vallen. De integratiefase moet dit voorkomen.

“Hoe blijven we hier? Deze vraag staat centraal in de integratiefase”, licht Offerhaus toe. “Je hebt je organisatie naar het volgende niveau getild – hoe veranker je dit? Wat hebben we samen geleerd en hoe nemen we dit mee in de organisatie zodat de toekomstige generaties er hun voordeel me kunnen doen en erop kunnen verder bouwen?”

Blijvende transformatiekracht

Dat verder bouwen is in het bedrijfslandschap van de 21e eeuw belangrijker dan ooit. Momenten om achterover te leunen bestaan vandaag de dag niet meer. In die zin is de transformatie zelfs na de integratiefase niet voltooid – één van de belangrijkste boodschappen die Offerhaus wil meegeven is juist dat transformatie een voortdurend proces is.

“Voor het slagen van die voortdurende transformatie is samenhang tussen de mensen en doelstellingen van de organisatie essentieel”, benadrukt hij. “Aan leiders de taak om te zorgen dat het bedrijf tijdens de transformatie beweegt richting een gedeelde visie, en dat alle lagen van de organisatie zich blijven gedragen als een eenheid die toekomstige uitdagingen gezamenlijke tegemoet treedt. People Change helpt hierbij door verandering in te bedden in het DNA van de organisatie. Zodat de transformatiekracht blijft, ook lang nadat wij weer zijn vertrokken.”