Hoe veranker je verandering als permanente kracht in je organisatie?

06 juli 2020 Consultancy.nl

Het is dezer dagen een veelgehoorde kreet: we gaan zorgen dat we sterker uit de crisis komen. Maar hoe doe je dat? Rogier Offerhaus van People Change vertelde ons onlangs al dat de huidige situatie allesbehalve uniek is: verandering is juist de enige constante. Om sterker uit de crisis te komen moeten leiders verandering daarom als permanente kracht verankeren in hun organisatie. People Change helpt hierbij, zowel met begeleiding als opleiding.

“De verhalen die ik hoor zijn interessant”, begint Rogier Offerhaus: “De mensen die de meeste moeite lijken te hebben met het massale thuiswerken zijn de managers. Met de medewerkers gaat het best prima. Natuurlijk is de werkplek thuis niet altijd optimaal, maar over het algemeen kunnen ze zich juist beter concentreren: ze worden minder lastiggevallen door collega’s of een manager die controleert of ze wel genoeg werken. Maar de manager zelf weet thuis niet goed wat-ie nu moet doen: wat is nog zijn toegevoegde waarde?”

Veel managers proberen toch krampachtig controle te blijven uitoefenen: “Dan moeten medewerkers de hele tijd lijsten invullen met wat ze allemaal hebben gedaan die dag. Juist in crisistijd zie je vaak dat organisaties terugvallen in dergelijke dwangmatige controlepatronen.”

Hoe veranker je verandering als permanente kracht in je organisatie?

Van manager naar leider

In plaats daarvan kunnen managers volgens Offerhaus beter naar zichzelf kijken. “Je ziet nu juist dat medewerkers heel productief zijn zónder die voortdurende controle. Dit onderstreept weer waar wij al jaren voor pleiten: je moet leidinggeven vanuit vertrouwen. Niet controleren maar coachen. Je niet bezighouden met wat medewerkers nú doen, maar vooruitkijken: wat is de volgende stap die we met z’n allen gaan zetten? Managers moeten leiders worden; weten waar ze naartoe willen en hoe ze de medewerkers meenemen.”

Ervan uitgaande dat organisaties zichzelf voortdurend moeten transformeren, wordt de toegevoegde waarde van leiders daarmee juist glashelder. De stap van manager naar leider – van wat er nu is naar een visie voor de toekomst – is echter niet voor iedereen makkelijk om te zetten. People Change heeft een eigen aanpak ontwikkeld om leiders, teams en organisaties te helpen bij het vergroten van hun verander- en transformatiekracht.

Vier fasen

Deze aanpak kent vier fases: inzicht, inspiratie, implementatie en integratie. Offerhaus licht toe: “In de inzichtfase kijken we waar de organisatie nu staat. Vergelijk het met de coronacrisis: we zitten in een crisis – of transformatie – waarvoor we nog geen oplossing hebben. De oude producten, manieren van werken of medicijnen werken niet in deze situatie en we moeten op zoek naar iets nieuws – er is nog geen vaccin.”

Daarna volgt de inspiratiefase: “Daarin kijken we waar de organisatie naartoe wil. Er ontstaat een lonkend perspectief: ‘Samen gaan we dit gevecht winnen. We bouwen een betere, duurzamere en gezondere samenleving – of organisatie. Dit hebben we in het verleden bij vergelijkbare crisissen ook gedaan, dus dat kunnen we nu weer.’”

“Niet elke dag gaat alles goed. Soms gaat zelfs alles fout. Juist dan moet je het vertrouwen hebben dat je er samen uit gaat komen.”

Met dit beeld aan de horizon kan de implementatiefase beginnen: “Hoe komen we daar? Elke dag zetten we weer een stap in een onzekere wereld. Stap voor stap komen we er zo samen uit. Daarvoor is het belangrijk dat iedereen zijn verantwoordelijkheid, kennis en expertise inbrengt. In deze fase gaat niet elke dag alles goed. Soms gaat zelfs alles fout. Juist dan moet je het vertrouwen in jezelf en elkaar hebben dat je er samen uit gaat komen – dat we als samenleving sterker uit de crisis komen.”

Als dit is gelukt is het proces echter niet voorbij. Dan volgt de integratiefase: “We zijn uit de crisis gekomen! Maar hoe blíjven we hier? We hebben het juiste vaccin gevonden – we hebben het nieuwe product ontwikkeld dat onze klanten willen hebben. We genieten van wat we bereikt hebben, en tegelijkertijd weten we ook dat de volgende transformatie er aankomt. Dus daar gaan we ons op voorbereiden.”

Deze laatste stap illustreert dat transformatie geen uitzondering is maar regel: het is een eeuwig proces van leren, ontdekken en creëren. En waar veel managers door corona verkrampen, moedigt Offerhaus ze aan de crisis juist te gebruiken om een toekomstbestendige organisatie te worden: “Nú is het moment om te leren hoe je om moet gaan met transformatie. Neem een voorbeeld aan de giganten van de 21e eeuw: technologiebedrijven als Amazon, Apple en Facebook gedijen op verandering, op chaos. Successen, mislukkingen, disruptie, virussen en andere onverwachtse gebeurtenissen zijn een vast onderdeel van onze digitale wereld.”

Berg of zee?

In het onstuimige klimaat waarin we ons momenteel bevinden is het wel extra belangrijk om voortdurend inzicht te houden in waar je nu staat, benadrukt Offerhaus: “Het begint natuurlijk met de inzichtfase, maar in zekere zin loopt deze ook door in de andere fases. Je moet gedurende de reis steeds opnieuw kijken waar je je bevindt, hoe je er nu voorstaat.”

“Een moeilijk verandertraject wordt vaak vergeleken met het beklimmen van een berg, maar een transformatie lijkt meer op zeilen op een woeste zee”, licht hij toe. “Een berg beklimmen is niet eenvoudig, maar de berg blijft wel op dezelfde plek staan. Bij transformatie verandert de omgeving waarbinnen je als organisatie transformeert voortdurend, zoals het water onder je zeilboot. Daardoor is je boot ook altijd in beweging. Dus je houdt niet alleen je eindbestemming in de gaten, maar ook de zee. En die zee kan je ook doen besluiten om je eindbestemming aan te passen.”

“Het gaat er niet alleen om dat wij zien hoe het staat met de veranderbereidheid, maar vooral dat mensen zich bewust worden van hun eigen mindset.”

Met de speciaal ontwikkelde People Change Scan wordt gedurende de hele transformatie bijgehouden waar de mensen van de organisatie staan. “We meten steeds hun verandervermogen. We kijken hoe ze in het traject zitten: kunnen ze nog meer aan of moeten we even rustig aan doen? Vergelijk het met de dagelijkse RIVM-cijfers: op basis daarvan kan worden bepaald of de lockdown verder kan worden afgebouwd of dat we wellicht een stapje terug moeten zetten.”

Bewustwording

Een centraal aspect binnen de People Change Scan is bewustwording. “Het gaat er niet alleen om dat wij zien hoe het staat met de veranderbereidheid, maar vooral dat mensen zich bewust worden van hun eigen mindset. Op het moment dat ze zich daarvan bewust worden begrijpen ze ineens veel beter waarom ze vanuit hun omgeving steeds te horen krijgen ‘waarom verander je alles continu?’, of juist ‘wanneer gaan we nou eindelijk veranderen want alles blijft hetzelfde?’ Vanuit die bewustwording – die plaatsvindt op individueel, team- én organisatieniveau – kun je jezelf verbeteren.”

Aan deze bewustwording kan worden gewerkt binnen een verandertraject, maar nog liever trainen ze bij People Change mensen, zodat deze het transformatie-gedachtegoed zelf kunnen toepassen en verspreiden: “Als we ergens komen om een transformatie te begeleiden is dat vaak om de boel los te trekken – omdat de benodigde veranderkracht nog niet aanwezig is. We hebben echter ook de People Change Academy. Daar leiden we mensen op zodat ze het zelf kunnen doen: zodat zij de scan kunnen afnemen en de organisatie door de vier transformatiefasen kunnen loodsen.”

De Academy is gericht op leidinggevenden, maar ook op consultants die de methode willen toepassen bij hun opdrachtgevers. “Dit gaat nu allemaal gewoon door – uiteraard digitaal – want juist nu is het belangrijk dat mensen leren omgaan met transformatie”, aldus Offerhaus. “Natuurlijk blijven we organisaties ook begeleiden, maar juist vanuit de wetenschap dat de volgende transformatie altijd in aantocht is, is het zo belangrijk dat ze zelf leren transformeren.”


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup