Nieuwe leergang: ‘Strategisch Leidinggeven aan Duurzame Verandering’
Bij organisatieverandering denken we vandaag de dag al snel aan digitale transformatie. Er is echter een andere verandering die minstens zo belangrijk is: de transitie naar duurzaam ondernemen. People Change heeft een nieuwe leergang gelanceerd waarin managers én de leiders van de toekomst worden opgeleid om voorop te gaan deze duurzame verandering.
Het land is in de greep van verandering, ziet People Change-oprichter Rogier Offerhaus. En zoals gebruikelijk, gaat de verandering gepaard met weerstand. Dit heeft volgens de transformatie-expert echter grotendeels te maken met de gehanteerde aanpak.
“De manier waarop de maatschappelijke verandering rond de klimaat- en vooral de landbouwtransitie wordt vormgegeven leidt tot scepsis en negativiteit”, constateert Offerhaus. “De intrinsieke motivatie om zelf te veranderen wordt niet getriggerd.”
Dit is precies waar de leergang van People Change wél op inzet. “We hebben de leergang ontwikkeld om in de organisatie duurzaamheid van binnenuit én in verbinding met elkaar winstgevend te realiseren”, legt Offerhaus uit.
Idealisten en behoudzuchtigen
Eerst even terug naar de landelijke discussie. Daarin herkent Offerhaus in grote lijnen twee kampen. “Enerzijds heb je de ‘idealisten’: zij willen vol inzetten op de klimaattransitie en het aanpakken van het stikstofprobleem. Maar ze proberen die verandering – een echte ‘system change’ – vaak met technocratische argumenten van bovenaf op te leggen, waarbij ze voorbijgaan aan hoe mensen en groepen zelf willen en kunnen veranderen.”
Aan de andere kant staan de ‘behoudzuchtigen’, schetst hij. “Zij pleiten voor behoud van de status quo en de reguliere systemen – geen ‘system change’ dus – en geven aan dat de opgelegde veranderingen niet goed zijn en ook niet kunnen plaatsvinden.”
De tegenstelling biedt inzichten die ook voor organisaties van grote waarde zijn. “Het sluit aan op wat wij weten op grond van onze ervaring met veranderingen: als je veranderingen oplegt en niet aansluit bij hoe mensen kunnen én willen veranderen, werkt het veranderproces niet, wordt de intrinsieke motivatie niet getriggerd en worden veranderingen ook niet succesvol doorgevoerd.”
Dat betekent echter niet dat je kunt “speculeren op de effectiviteit van puur ‘bottom-up’ losstaande initiatieven”, waarschuwt Offerhaus.
De oplossing zit eerder in het samenbrengen van de kracht van beide kampen, legt hij uit. “Een richtinggevend kader dat zorgt voor begrenzing maar ook voor motivatie is van groot belang om als collectief te kunnen veranderen. Bovendien kan er top-down ondersteuning en coaching gegeven worden voor mensen die met bottom-up initiatieven komen.”
Profit of purpose?
Hetzelfde gaat volgens Offerhaus op voor organisaties. “Ook daar moeten veranderingen in verbinding en van binnenuit doorgevoerd worden om succesvol te zijn. Ook daar komen verschillende groepen vaak tegenover elkaar te staan, bijvoorbeeld groepen die verschillende organisatieprioriteiten als belangrijk zien.”
Anno 2023 is het allang niet meer vanzelfsprekend dat winst maken de allergrootste prioriteit is. De ‘p’ van profit concurreert de laatste jaren met meerdere andere p’s, zoals planet, people en het overkoepelende purpose.
“Enerzijds is er een groep die wil dat profit de hoogste prioriteit blijft, anderzijds een groeiende groep die duurzaamheid als belangrijkste prioriteiten ziet.”
“Dit gaat gepaard met een vergelijkbare ontwikkeling als in het stikstofdebat”, aldus Offerhaus. “Enerzijds is er vaak een groep mensen die graag ziet dat de organisatie profit als hoogste prioriteit aanhoudt. Anderzijds is er een groeiende groep mensen die vanuit de focus op duurzaamheid ‘planet’ (ecologische duurzaamheid) of ‘people’ (sociale en maatschappelijke duurzaamheid) als de belangrijkste organisatieprioriteiten ziet.”
Het tij is aan het keren
Op de lange termijn ontkomen organisaties er volgens Offerhaus niet aan om meer focus te leggen op duurzaamheid. Zo zijn het vooral de nieuwe generaties – zoals Millennials en Generatie Z – die aansturen op het belang van people en planet.
“Zij kiezen er ook steeds vaker voor om te gaan werken voor purpose-gedreven organisaties”, aldus Offerhaus. “Wil je in de ‘war for talent‘ de nieuwe generatie aan boord krijgen én houden, dan moet je je duidelijk profileren op het gebied van purpose. En de purpose moet ook meer inhouden dan een marketinguiting of – erger nog – pure greenwashing. De nieuwe generaties prikken daar doorheen.”
Dat het tij aan het keren is, zie je ook in de sector die van oudsher bekendstaat als puur winstgedreven: de financiële industrie. “Voorlopers binnen de sector meten naast profit consequent planet, people en purpose als maatstaven voor de besluitvorming over het financieren van nieuwe projecten: zo heeft Triodos een ‘Impact Prisma’ waarin al deze criteria meetellen.”
En zelfs voor organisaties die niet uit eigen initiatief werken aan hun duurzaamheid, zit er op termijn niets anders op dan meegaan in de transitie. “Zo komt volgend jaar de Corporate Sustainability Reporting Directive”, geeft Offerhaus aan. “Het niet nakomen van deze EU-richtlijn kan financiële, reputationele en zelfs strafrechtelijke consequenties hebben.”
Dat betekent bovendien dat bedrijven niet alleen duurzamer moeten opereren, maar dat ook moeten kunnen aantonen. “De resultaten zullen steeds explicieter gemonitord en gemeten moeten worden.”
Verbinding in verandering
Kortom: verandering is onvermijdelijk, maar moet in verbinding en dialoog plaatsvinden – je kunt niet zomaar de groep ‘behoudzuchtigen’ links laten liggen. Offerhaus legt uit dat de verandertool die People Change inzet bij bedrijven – de zelf ontwikkelde People Change Scan – een krachtig vertrekpunt biedt voor een breed gedragen verandering.
“Met de People Change scan kunnen wij de prioriteiten van de medewerkers in kaart brengen. We meten de mate waarin zij onder meer people, planet en purpose waarderen in vergelijking met bijvoorbeeld profit en principes, oftewel de mate waarin de organisatie de afgesproken procedures en principes volgt.”
“Wil je de nieuwe generatie aan boord krijgen, dan moet je je duidelijk profileren op het gebied van purpose.”
“Door bijvoorbeeld voor een managementteam in beeld te brengen welke score iedereen toekent aan de diverse prioriteiten, kunnen wij een dialoog op gang brengen en faciliteren, die vaak heel inzichtelijk maakt waar onderliggende spanningen en (onderhuidse) conflicten tussen MT-leden vandaan komen”, legt hij uit. “Zo ontstaan veel inzichten en inspiratie om in verbinding tot afstemming over de organisatieprioriteiten te komen.”
Leiders van de toekomst
In aanvulling op deze methode introduceert People Change nu de nieuw ontwikkelde leergang ‘Strategisch Leiderschap voor Duurzame Verandering’, waarin deelnemers aan de hand van de People Change-filosofie voor verandering gedurende zo’n zes maanden leren hoe ze hun organisatie mee kunnen nemen in de duurzaamheidstransitie.
En geheel in lijn met de filosofie van People Change, is de leergang niet alleen bedoeld voor leiders in de hiërarchische zin van het woord, maar ook voor medewerkers die zichzelf leider kunnen noemen omdat ze vooropgaan in de verandering.
“Naast eindverantwoordelijke leiders nodigen we ook ‘leiders van de toekomst’ uit voor dit traject”, aldus Offerhaus. “De medewerkers die vaak nog niet zo lang geleden zijn afgestudeerd en in hoge mate intrinsiek gemotiveerd zijn om zichzelf te bekwamen in een rol als veranderkundig coach en facilitator.”
“Dit zijn mensen die inzicht willen in het ontwerp, in het begeleiden van verandering, het meten van resultaten en het effect van veranderinterventies, om de beweging waar zij voor staan – waarin people, planet en purpose de belangrijkste prioriteiten zijn – samen met anderen voorbij het kantelpunt te brengen.”
Zoals de naam People Change al uitdrukt, gelooft Offerhaus dat mensen de sleutel zijn tot verandering. En als het op duurzaamheid aankomt, vertrouwt hij vooral op deze leiders van de toekomst – ook binnen de leergang.
“Onze overtuiging is dat zij gedurende de leergang een grote bijdrage zullen leveren als mentoren en spiegels van de eindverantwoordelijke leiders”, legt hij uit. “En dat zij ook op hun beurt ook veel zullen leren van de eindverantwoordelijke leiders. We hebben inmiddels verschillende leergangen voor onze klanten georganiseerd en die zijn zeer enthousiast.”
