Hoe een change tool Transavia helpt bij verandertrajecten
Om in een snel veranderende wereld te kunnen profiteren van externe ontwikkelingen, wil Transavia een agile organisatie worden. De KLM-dochter maakt hierbij gebruik van de People Change Scan. Met deze tool kunnen organisaties hun cultuur en structuur in kaart brengen en een beeld krijgen van wat er moet gebeuren om succesvol te transformeren.
Het is een bekend gegeven: terwijl vele organisaties vandaag de dag de omslag proberen te maken naar een nieuwe manier van werken, blijkt dit in de praktijk allesbehalve eenvoudig. Volgens onderzoek van adviesbureau People Change mislukt maar liefst 70% van alle verandertrajecten. Daarnaast blijkt dat slechts 20% van de werknemers zich betrokken voelt bij haar of zijn bedrijf.
Volgens Petra Groot van People Change is er een duidelijk verband tussen de vele mislukte transformaties en de lage medewerkersbetrokkenheid: “Vaak zetten bedrijven eerst de structuur neer: ‘Zo moet je het doen.’ Maar daarmee slaan ze de verandering plat en volgt men alleen de regeltjes; er zit geen ziel in en de organisatie wordt niet wendbaar. De mensen blijven procedureel werken. Die ziel komt pas als mensen ook daadwerkelijk met zichzelf aan de slag gaan en hun mindset veranderen. Op individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau.”
People Change Scan
Om dergelijke valkuilen te omzeilen besloot Transavia – met 2.500 medewerkers, een vloot van 44 vliegtuigen, 134 bestemmingen en jaarlijks meer dan 9 miljoen passagiers een van West-Europa’s grotere budget-vliegmaatschappijen – gebruik te maken van de People Change scan. “Bij Transavia zit de operationele productieomgeving van piloten, stewards en stewardessen, op grote afstand van het kantoor. Ongeveer zeshonderd van de vijfentwintighonderd medewerkers zijn piloten”, vertelt Petra Groot, adviseur bij People Change. “Bij externe veranderingen is het soms moeilijk om elkaar goed te begrijpen en een positieve onderlinge communicatie daarover met elkaar te hebben.”
Waardensystemen
De scan moet hierbij helpen. Hij verschaft een model om de leidinggevenden, managers, medewerkers, cultuur, structuur en organisatie te veranderen, en dient daarmee als beginpunt voor een succesvolle transformatie. De huidige stand van zaken binnen een organisatie wordt in beeld gebracht. Hierbij wordt onder meer gekeken naar de cultuur en de structuur, op het niveau van het leiderschap, de teams en de gehele organisatie. De aanwezige waardensystemen worden in kaart gebracht en met een kleur aangeduid. Zo staat paars voor het bewaken van tradities en rituelen, rood voor een autocratische cultuur, blauw voor een bureaucratie, oranje voor een prestatiegedreven cultuur, groen voor mensgerichte samenwerking en geel voor een innovatieve, vrije en wendbare cultuur.
Terwijl iedere kleur zijn voordelen biedt, gaan die vaak weer ten koste van andere belangrijke organisatieaspecten. “Een groep die helemaal oranje is ziet bijvoorbeeld vaak het menselijke aspect over het hoofd. Mensen die alleen door een oranje bril kijken, gaan vaak al met een idee rennen omdat ze snel resultaat willen, maar dan win je de slag en verlies je de oorlog”, legt Petra uit. “Het mooie van de scan is dat je daarmee ook naar de mensen kijkt. Met het groene aspect van de mens erbij kunnen we een oranje team naar een geel niveau tillen. We leren ze te kijken naar de mens achter de functie of de rol: welke menselijke kwaliteiten dragen bij aan de oplossing? Hoe pakken ze het persoonlijk aan? Luisteren ze goed naar elkaar en nemen ze de tijd om alle ideeën omhoog te laten komen?”
Petra geeft aan dat Transavia dankzij de People Change scan een heel duidelijk beeld heeft gekregen van de eigen organisatie, “los van de meningen die mensen over de ander hebben”. Ze voegt toe dat 82% van de piloten op basis Eindhoven en basis Rotterdam de scan heeft ingevuld. “Hieruit blijkt een wens naar meer een mensgerichte (groene) organisatie. Ook laten ze veel procedureel (blauw), resultaatgericht (oranje) en innovatief (geel) samenwerken zien.”
“De tool zorgt er voor dat medewerkers zelf in hun kracht worden gezet doordat ze inzicht krijgen in de rationale achter de verandering”
– Petra Groot, People Change
Samen veranderen
De tool zorgt er volgens Petra tevens voor dat de medewerkers zelf in hun kracht worden gezet doordat ze inzicht krijgen in de rationale achter de verandering: “Wanneer je ze alleen maar een instructie geeft demotiveert hen dat, omdat ze graag begrijpen wat ze moeten doen. Het kantoor voert bijvoorbeeld iets nieuws in (een externe verandering) en dan is het belangrijk om dit samen te doen, anders kunnen er discussies ontstaan. Ik heb wel gemerkt dat ze resultaatgericht werken erg leuk vinden en ze zijn ook erg hulpvaardig, bijvoorbeeld om de scan in te vullen en daarmee de cultuur in kaart te brengen.”
De scan wordt op allerlei manieren ingezet, bijvoorbeeld bij teamontwikkeling, individuele coaching, het analyseren van procedures en persoonlijke en professionele ontwikkelingsvraagstukken. “Piloten worden bijvoorbeeld opgeleid om procedures te volgen voor de veiligheid in het vliegtuig. Maar in de toets voor captain worden ze onder druk gezet”, aldus Petra. “Iemand met een heel blauw profiel is bijvoorbeeld gewend om zekerheid te halen uit de externe structuren, maar die vallen weg in onvoorziene omstandigheden. Dan moeten ze blijven communiceren met hun collega’s. Wanneer ze het formele kader een beetje loslaten en anderen erbij betrekken krijgen ze een beter overzicht van hun opties. Welke opties laat je los en welke pas je juist wel toe zodat je het vliegtuig in die omstandigheden veilig aan de grond krijgt?”
Dit laat zien hoe belangrijk de menselijke component is binnen veranderingen, zowel op organisatie- als individueel niveau: “Soms is de belemmering dus niet inhoudelijk, maar ligt er op persoonlijk vlak een aanwijzing om te groeien en captain te worden. De waardensystemen geven dan extra informatie die kan helpen bij de ontwikkeling”, besluit Petra Groot.
