Culture eats strategy for breakfast – ‘nóg meer bij digitale transformatie’
Rogier Offerhaus kent het patroon maar al te goed. Zijn telefoon gaat, en aan de andere kant van de lijn klaagt de zoveelste CEO dat een groot deel van zijn investeringen in digitale transformatie niet goed terechtkomt. Het achterliggende probleem is steevast hetzelfde: organisaties geven sloten geld uit aan nieuwe strategische digitale transformatieprojecten, maar verwaarlozen de culturele kant van de transformatie. “Uiteindelijk komt succes neer op één ding”, aldus de People Change-oprichter: “Het succesvol veranderen van de mensen en hun cultuur.”
Gelukkige werknemers zijn productieve werknemers – deze wijsheid is inmiddels wel dubbel en dwars ingeprent bij iedere leidinggevende. Desondanks hebben ze bij het transformeren van hun bedrijven nog altijd in groten getale de neiging om het belang ervan te onderschatten, of zelfs te verwaarlozen.
Binnen een verandering is het invoeren van nieuwe manieren van werken niet altijd even plezierig voor werknemers. Het kan ertoe leiden dat ze operationele vrijheid ‘verliezen’ aan meer rigide manieren van werken, of dat ze extra verantwoordelijkheden krijgen waaraan ze niet gewend zijn.
Specialisten die zich het legacysysteem gedurende hun vele jaren loyale dienst volledig eigen hebben gemaakt, zullen in het begin onvermijdelijk terugverlangen naar die oude vertrouwde manier van werken. En dan zijn er natuurlijk nog mensen die het gevoel hebben dat het management niet “het goede voorbeeld geeft” – ze leiden de verandering niet goed, of ze communiceren onvoldoende over wat de eigenlijke einddoelen zijn.
In zijn meer dan twee decennia in het bedrijfsleven heeft Rogier Offerhaus het allemaal voorbij zien komen – en nog veel meer. De oprichter van People Change, een adviesbureau gespecialiseerd in leiderschap en culturele verandering, is expert in het ervoor zorgen dat de strategische doelstellingen van elke verandering worden afgestemd op de leiderschaps- en cultuuragenda.
“Nu meer dan 70% van de digitale transformatieprogramma’s mislukt [IMD Business University) is het werken aan een gelukkige en betrokken cultuur een echte triple win: voor het bedrijf, degenen die betrokken zijn bij de verandering en de werknemers zelf”, stelt Offerhaus. “Welk best practice-model over digitale transformatie je ook openslaat, cultuurverandering is een cruciale succesfactor. Iedereen weet het, maar weinigen meten en beheren het continu.”
Een van de belangrijkste redenen hiervoor is dat veel leiders de veranderbereidheid van hun mensen overschatten – terwijl ze ervan uitgaan dat hun “duidelijke businesscase en doelstellingen” tot op de werkvloer zullen doordringen, gebeurt dit simpelweg niet. Deels is dit te wijten aan het ontbreken van een connectie tussen de nieuwe digitale transformatiestrategie en de bestaande organisatieprocessen en -cultuur.
“Leiders zijn niet elke dag op de werkvloer”, legt Offerhaus uit. “Ze hebben dus niet genoeg inzicht in wat er echt speelt aan de basis. Wat vinden mensen van de huidige processen? Zijn de huidige digitale tools echt zo slecht?”
En tegen de tijd dat ze een digitaal transformatieplan ontwerpen en uitrollen – en het écht misgaat – “is het vaak al te laat”, waarschuwt Offerhaus.
Veranderbereidheid meten
Het repareren van een digitaal transformatieprogramma is berucht moeilijk. In tegenstelling tot voor processen en systemen, bestaan er voor mensen geen quick fixes. Offerhaus, die in zijn carrière keer op keer tegen dit probleem aanliep, kwam enkele jaren geleden met een nieuwe methodologie om culturele en veranderbereidheid te meten.
“De sleutel ligt in het meten van de culturele bereidheid voorafgaand aan de verandering, om die informatie vervolgens te gebruiken om de verandering goed te ontwerpen en de transformatie te orkestreren op een manier die tegemoetkomt aan de verandervoorkeuren van de mensen.”
Dit is waar de People Change Scan om de hoek komt kijken, “een uniek model dat helpt om de normaal ongrijpbare aspecten van een organisatieverandering en cultuur tastbaar te maken”.
Via een online tool beantwoorden medewerkers een reeks vragen over de organisatie, bedrijfscultuur, opvattingen over verandering en meer. Ook is er een aantal persoonlijke vragen – “waarvan de antwoorden altijd privé blijven – van én voor iedereen, inclusief de directie”, benadrukt Offerhaus.
“De scan geeft niet alleen inzicht in de bestaande cultuur, maar biedt ook een beeld van een gewenste cultuur én een mogelijk veranderpad om daar te komen.”
De diepgang en privacy van de scan stellen People Change in staat om vier belangrijke factoren te identificeren: (1) de huidige cultuur binnen een team, (2) de mate waarin medewerkers zich thuis voelen binnen die cultuur, (3) de cultuur waarbinnen ze het liefst zouden willen werken en (4) de verandervoorkeuren voor de transformatie van de huidige cultuur naar de gewenste cultuur.
Dit laatste punt is misschien wel het belangrijkste – en een die de People Change Scan onderscheidt van andere instrumenten in de markt. “De scan geeft niet alleen inzicht in de bestaande cultuur – hoe gezond de huidige cultuur voor iedereen is – maar biedt ook een beeld van een gewenste cultuur én een mogelijk veranderpad om daar te komen.”
Offerhaus legt uit hoe deze conclusies tot stand komen: “Cruciaal bij alle vragen is dat we niet kijken naar de antwoorden op zichzelf – wat is sommige gevallen dus niet eens kán – maar juist naar de relaties tussen de antwoorden. Zijn er discrepanties? Past iemands mentaliteit bij de cultuur? Kan een medewerker leveren wat gevraagd wordt? Eén antwoord of discrepantie zegt natuurlijk niet veel, maar wanneer alle indicatoren worden gecombineerd, ontstaat een onthullend beeld.”
Het volgende cultuurniveau bereiken
Met het ontvangen van de resultaten van de scan is de kous echter nog lang niet af: ze schetsen slechts het startpunt en een indicatie van het gewenste eindpunt voor de verandering. Belangrijk is dat op basis daarvan een gesprek ontstaat over hoe dat eindpunt gezamenlijk wordt bereikt.
Die weg vooruit is echter niet eenvoudig. Het naar het volgende gezonde niveau tillen van de cultuur is inherent veel complexer dan het simpelweg uitrollen van een nieuw softwaresysteem. In dit geval biedt de People Change Scan twee waardevolle inzichten voor de uitdaging die de organisatie te wachten ligt.
Ten eerste is er het model dat een collectieve bewustzijnsontwikkeling beschrijft – inclusief de culturele ontwikkeling van een team, afdeling of organisatie – en dat kan worden gezien als het stap voor stap beklimmen van een trap. Ten tweede geeft de scan op individuele basis een inschatting van welke medewerkers het best in staat zijn om het voortouw te nemen in de reis naar de gewenste cultuur.
Dit is van cruciaal belang in het geval van een cultuurtraject binnen een organisatie. Het identificeren van medewerkers die sympathiek staan tegenover de verandering kan namelijk de sleutel zijn tot het aan boord krijgen van de rest.
“We werken alleen met medewerkers wiens mentaliteit nauw aansluit bij de gewenste cultuur, die wíllen veranderen en die het vertrouwen genieten van hun collega's”, licht Offerhaus toe. “Samen vormen zij de eerste coalitie voor verandering, die kan worden gezien als de kiem van de nieuwe cultuur. Zij fungeren als ambassadeurs van de nieuwe cultuur, zodat deze de kans krijgt zich te nestelen in de rest van de organisatie.”
Met deze ‘coalitie’ op zijn plaats kan verandering team voor team, afdeling voor afdeling plaatsvinden – “en eigenlijk is dat de enige weg voorwaarts, want uiteindelijk blijft cultuur iets dat zich organisch moet ontwikkelen.” Dit proces geeft een kickstart aan verandering, zodat ook de traditioneel zo beruchte cultuurverandering wel degelijk mogelijk wordt.
“Bedrijven hoeven niet overgeleverd te zijn aan de cultuur die er nu heerst”, aldus Offerhaus. “Met de inzichten van onze scan konden we de CEO snel uitleggen welke stappen hij moet zetten om zijn mensen op de juiste manier te betrekken en hen te motiveren om partners te worden in de verandering. Leiders en medewerkers bouwen samen aan hun next level-cultuur, het moet een gezamenlijke inspanning zijn.”
En gedurende die gezamenlijke veranderinspanning wordt de tussenstand periodiek opnieuw onder de loep genomen – de People Change Scan wordt tijdens het verandertraject doorgaans elke zes maanden opnieuw uitgevoerd. “We blijven leiders en teams voortdurend ondersteunen en coachen aan de hand van de inzichten van nieuwere edities van de scan”, besluit Offerhaus.
