Verbind strategie en operations voor succesvolle digitale transformatie
Josje Fiolet is senior manager bij Innopay en helpt bedrijven en publieke instellingen met hun digitale transformatie. Ze legt uit waarom het daarbij cruciaal is om de gevolgde strategie goed te verbinden met de dagelijkse operations.
“Het toepassen van technologie en data om waardecreatie te ondersteunen is een ontwikkeling waar alle organisaties mee bezig zijn”, begint ze. “Digitale transformatie heeft geen begin en einde. Het is een voortdurende reis die invloed heeft op ieder domein binnen je organisatie.”
“Doel is om je huidige business te innoveren om efficiënter en competitiever te worden. Tegelijkertijd wil je ook nieuwe waarde creëren door andere businessmodellen en proposities te ontwikkelen, zodat je relevant blijft en kan groeien.”
Op basis van haar ervaringen stelt Fiolet dat organisaties “vaak onderschatten hoeveel tijd en aandacht” het vergt om succesvol te zijn met digital transformatie. De belangrijkste oorzaak? “Een weeffout tussen strategie en operatie. Nieuwe digitale diensten of producten worden ontwikkeld zonder dat goed wordt gekeken hoe dit straks in de operatie gaat landen. Daar gaat het bij de meeste digitale transformaties mis.”
Weeffout tussen strategie en operatie
Ondanks alle energie die organisaties in digitale transformatieprocessen en -programma’s stoppen, blijft de output vaak achter. Sterker nog: de kosten zijn regelmatig hoger dan verwacht, de resultaten minder dan gehoopt en de aanlooptijd langer dan gepland. “Het zijn stuk voor stuk gevolgen van ontbrekende linkjes en miscommunicatie binnen de organisatie”, stelt Fiolet.
“Vaak worden er grootschalige programma’s opgetuigd, die relatief los van de organisatie aan het ontwikkelen gaan. Wanneer de nieuwe dienst of het product klaar is, moet deze geborgd worden in de lopende organisatie. Dat sluit vaak niet op elkaar aan. Een weeffout tussen strategie en operatie.”
Holistisch operating model
Als senior manager is Fiolet expert op het gebied van executie en weet ze als geen ander wat de struikelblokken zijn. “Wanneer bedrijven onze hulp inschakelen, kijken we allereerst naar de organisatie als geheel en de context waarin het bedrijf actief is. Doel is om duidelijk te krijgen wat de reden of motivatie is voor digitale transformatie. Gaat het om kostenbesparing, voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving of het behouden en versterken van de marktpositie?”
“Dergelijke uitgangsprincipes hebben invloed op de knoppen waaraan je kan en wilt draaien. We brengen de relevante schakels en elementen van hoe de organisatie intern is georganiseerd in kaart via het zogeheten operating model. We kijken of en waar de nieuwe strategie impact gaat hebben op de organisatie en in welke activiteiten nu al uitdagingen worden ervaren.”
“Het operating model is als het ware een dwarsdoorsnede van de organisatie, waarin we alle elementen aan elkaar verbinden. “De modus operandi van de organisatie. Pas als dat duidelijk in beeld gebracht is, kunnen we strategie en operatie bij elkaar brengen.”
Zelf aan de knoppen
Het operating model bestaat uit acht elementen, waaronder de besluitvorming, organisatiecultuur en processen. “Gelinkt aan de uitdagingen of de verwachte impact kijken we hoe de verschillende elementen van het operating model van invloed zijn”, legt Fiolet uit.
“Op welke lagen in de organisatie vindt bijvoorbeeld de besluitvorming plaats? Welke data worden gebruikt? Welke mensen zijn hierbij betrokken en welke skills en kennis hebben zij nodig? Dat zijn allemaal elementen die essentieel zijn voor succesvolle digitale transformatie. Dit zijn knoppen waaraan je kunt draaien om je proces bij te sturen.”
“Neem het element besluitvorming. Wanneer je als organisatie snel wilt kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, dan zal je de verantwoordelijkheid voor je besluitvorming soms lager in de organisatie moeten leggen. Merk je dat programma’s en processen veel te lang duren, dan kun je aan deze knop draaien. Wil je liever controle houden, dan is dit juist níet de knop om aan te draaien. Kortom: we helpen organisaties om zelf weer aan de knoppen te gaan zitten.”
Crosslinx
Om organisaties te helpen deze knoppen beter te leren kennen én beter te bedienen, ontwikkelde Innopay de methodologie Crosslinx. Fiolet: “Met Crosslinx creëren we een gezamenlijke taal binnen de organisatie om miscommunicatie te voorkomen. Crosslinx biedt een holistische lens waarmee iedereen binnen de organisatie op een nieuwe manier leert kijken naar de activiteiten die de organisatie onderneemt om waarde te creëren.”
“Doordat de waardecreatie als uitganspunt wordt genomen in plaats van de organisatiestructuur, is Crosslinx complementair aan standaarden en methodes die al worden toegepast zoals agile of lean. Crosslinx vervangt deze niet, maar focust op hoe je de waarde ervan kan vergroten. Ook brengt Crosslinx in beeld hoe de onderliggende elementen binnen het bedrijf met elkaar samenhangen, zowel op strategisch als operationeel niveau.”
“Zo zorgt Crosslinx er voor dat je het totale plaatje in de gaten kunt houden. Je ziet welke impact digitale ontwikkelingen hebben op je dagelijkse activiteiten en kunt onderweg bijsturen. Waar verwacht je uitdagingen en hoe kun je prioriteiten stellen? Aan welke knoppen moet je draaien en hoe geef je mensen zelf de verantwoordelijkheid? Het gaat uiteindelijk om de grote lijnen, waarna je inzoomt op de details.”
“Dat maakt Crosslinx geschikt voor ieder type bedrijf of organisatie om bij digitale transformatie binnen het budget te blijven, een snellere time to market te realiseren en betere resultaten te boeken.”
Aan de slag
“Er is niets mis met digitale transformatieprojecten en -programma’s”, wil Fiolet tot slot nog graag kwijt. “Maar zorg voor een effectieve en efficiënte samenhang tussen strategie en uitvoering. Pas als je alle elementen binnen je organisatie in beeld hebt en weet hoe ze met elkaar in verband staan, kun je ze omzetten in vliegwielen om je bedrijf succesvol digitaal te transformeren.”
