Vijf veelvoorkomende valkuilen van de digitale transformatie

07 september 2021 Consultancy.nl 6 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Digitale transformaties zijn knap lastig. Als CDO van KPMG kan Richard Wagenmakers erover meepraten als geen ander: “Ik ben nog geen organisatie tegengekomen waar het makkelijk ging.” Stilstaan is echter geen optie. Dus zit er niets anders op dan ervoor te gaan, desnoods met vallen en opstaan. Om dat vallen zoveel mogelijk te beperken deelt Wagenmakers vijf veelvoorkomende valkuilen van de digitale transformatie.

1: De transformatie zien als IT-aangelegenheid

Ten eerste de term ‘digitale transformatie’ zelf. Deze zorgt vaak voor de nodige verwarring. “De naam suggereert dat het gaat om een technologische verandering binnen de organisatie”, legt Wagenmakers uit. “Het digitale ligt echter in de eerste plaats buiten de organisatie: de transformatie gaat om de reactie van de héle organisatie op de opkomende digitale samenleving.” 

Dit is zo belangrijk omdat deze ‘buitenkant’ het centrale focuspunt moet zijn van de transformatie. “Het begint allemaal bij de klant. Dat betekent dat je bij de behoefte aan je dienst of product aansluit vanaf het moment dat die ontstaat tot en met de service na aflevering.”

Richard Wagenmakers, Chief Digital Officer, KPMG

Daarvoor is het belangrijk de klantreis goed in beeld te hebben, maar daar moet je vervolgens ook nog op kunnen inspelen. “Dus moet je de organisatie zo aanpassen dat ze die flexibiliteit in huis heeft, bijvoorbeeld wat betreft productrange en organisatiestructuur. Dit laat zien dat de transformatie een integraal vraagstuk is dat raakt aan alle onderdelen van de organisatie. Het is géén exclusief IT-feestje.” 

2: Het kind met het badwater weggooien

Deze benodigde integrale aanpak brengt zelf echter ook weer een valkuil met zich mee: bedrijven willen nog weleens te veel doen. Er wordt hard gewerkt aan nieuwe initiatieven, maar ondertussen blijft ook veel bij het oude.

“Daarin wordt de oude organisatie soms gezien als de dinosaurus die op het punt staat uit te sterven. Maar die dinosaurus zorgt er nog steeds voor dat er geld wordt verdiend”, legt Wagenmakers uit. “Dat de transformatie de hele organisatie raakt betekent niet dat het oude overboord moet: juist omdat dit soort transformaties zo veelomvattend zijn, moet een afgewogen veranderstrategie worden ontwikkeld.” 

De vraag hoe deze overgangsperiode dan wel moet worden aangepakt kent geen eenduidig antwoord. “Vaak experimenteren bedrijven met aparte units waarin nieuwe initiatieven worden ondergebracht of met een digitaal ‘tweelingzusje’ van de oude organisatie. De benodigde experimenteerruimte wil echter nog weleens botsen met de bestaande cultuur, die vaak is gefocust op het voorkomen van fouten. De leiding moet erop toezien dat de initiatieven niet in een vroeg stadium worden gesmoord.” 

3: De inhoud buiten de boardroom houden

Nu digitalisering een wezenlijk onderdeel vormt van de bedrijfsstrategie is het thema definitief doorgedrongen tot in de bestuurskamer. De tijd dat de bedrijfstop zich niet bemoeit met de transformatie ligt dan ook achter ons. Dit betekent echter niet dat de leiding ook echt inhoudelijk betrokken is.

“Het idee leeft nog vaak dat de digital officer of iemand uit de IT-hoek het wel zal oplossen, maar nu digital de kern vormt van de strategie kun je je dat als bestuurder niet meer veroorloven”, geeft Wagenmakers aan. 

Daarbij is het feit dat de leiding vaak nog is opgeleid in het pre-digitale tijdperk volgens Wagenmakers geen excuus. “De digitale geletterdheid moet in de hele organisatie omhoog – zéker bij de leiding. Binnen KPMG moesten we daar ook aan werken. Dat hebben we gedaan met het inrichten van een digital MBA voor de directors en partners. Dat brengt de gesprekken binnen de organisatie op een ander niveau.”

4: Het databeleid voor je uitschuiven

Een van de dingen die digitale transformaties zo lastig maakt is de grote mate van onzekerheid. Zo weet je als organisatie nooit precies welke informatie je in de toekomst nodig zult hebben. Daarbij zijn de regels voor het bewaren en gebruiken van gegeven met de komst van de AVG bovendien een stuk strenger geworden, waardoor bedrijven al snel terughoudend te werk gaan in het verzamelen van data. 

“Bedachtzaamheid is natuurlijk goed”, erkent Wagenmakers, “maar om de klantreis in de toekomst nauwkeurig in kaart te brengen heb je toch echt data nodig. Het voor je uit schuiven van de ontwikkeling van databeleid is dan ook geen reële optie – onzekerheden of niet.”

Hij spreek van een klassiek geval van “de kost gaat voor de baat uit”: hoe meer het product- en dienstenaanbod wordt gedigitaliseerd, hoe waardevoller de gegevens worden. “Steeds nauwkeuriger geven ze inzichten in de marktontwikkelingen en de eigen processen. Daarmee wordt ook de rol van de CDO steeds belangrijker – maar die letters staan straks niet meer voor chief digital officer maar voor chief data officer.” 

5: Jezelf vastzetten met de technologie

De technologie moet dan wel niet worden gezien als het vertrekpunt, maar ondersteunt natuurlijk wel de transformatie. Bij het selecteren van de juiste oplossing doen zich gecompliceerde vragen voor. Ga je zelf ontwikkelen of kies je voor een externe serviceprovider? Als je voor de tweede optie gaat, maak je jezelf dan niet te afhankelijk? Wat als je grootste afnemers bijvoorbeeld een ander systeem kiezen? 

Wagenmakers ziet in de praktijk dat bedrijven vaak maatwerkapplicaties maken voor nieuwe digitale diensten. Maatwerk klinkt natuurlijk altijd goed, maar brengt volgens Wagemakers zeker ook nadelen met zich mee: “Hoe meer maatwerk je creëert, hoe meer applicaties je moet onderhouden.” 

Dit kan ten koste gaan van de flexibiliteit – een essentieel criterium in het snel veranderende landschap van de 21e eeuw. “Daarbij is de onderlinge communicatie een aandachtspunt: als je een dienstenportfolio ontwikkelt is het belangrijk dat de diensten ook in de toekomst gegevens kunnen uitwisselen. Misschien kun je nu nog niet zeggen wat je daaraan hebt. Maar dat soort inzichten komt later wel.” 

Sturen op een onzekere toekomst

Daarmee heeft Wagenmakers vijf van de belangrijkste valkuilen benoemd, maar zelfs voor organisaties die al deze (en andere) valkuilen kennen is het soms lastig ze te omzeilen. 

“Je moet nu sturen op een toekomst die nog onzeker is. Bovendien zijn er maar weinig simpele antwoorden: aan bijna elke keuze kleven zowel voor- als nadelen. Digitale transformatie is en blijft dan ook uitdagend”, geeft Wagenmakers tot slot mee.