Rogier Offerhaus: ‘De mens is de sleutel tot iedere transformatie’
Het Utrechtse People Change helpt organisaties veranderen. Met de naam ‘People Change’ wil het bureau zo duidelijk mogelijk zijn over zijn filosofie – over waar de prioriteit moeten liggen in elke digitale of organisatorische transformatie. In gesprek met Consultancy.nl legt oprichter Rogier Offerhaus uit waarom het coachen van individuen en teams, zowel op de werkvloer als in de boardroom, de basis vormt voor ieder succesvol verandertraject.
Het realiseren van een organisatorische of digitale bedrijfstransformatie is een complexe opgave. Om zo’n lastige klus tot een goed einde te kunnen brengen is het volgens veranderspecialist People Change cruciaal om de transformatie van alle medewerkers binnen de klantorganisatie centraal te stellen. “Tenslotte”, legt People Change-oprichter Rogier Offerhaus uit, “is dat waarom we People Change heten.”
“Onze eerste vraag is: ‘Hoe wil je jezelf transformeren?’”, vervolgt hij. “Dit is een serieuze vraag, want als het leiderschap zichzelf niet wil transformeren wordt het veel moeilijker om de transformatie te laten landen op verschillende niveaus binnen de organisatie. Een CEO moet weten wat het betekent om persoonlijk te transformeren en hoeveel energie zo’n transformatie vereist. Daarnaast moeten bestuurders begrijpen wat hun persoonlijke rol is binnen het transformatieproces.”
People Change gelooft zo sterk in het idee dat de leider van een bedrijf bereid en in staat moet zijn zich aan te passen, dat het bureau altijd eerst een tijd met de CEO aan de slag gaat voordat de rest van de organisatie erbij wordt betrokken. Doorgaans start Offerhaus of een van zijn collega’s het proces op in één-op-één-sessies met de CEO en enkele andere geselecteerden. Pas na deze voorbereidende periode, die meestal zo’n zes maanden duurt, schakelt People Change over op de bredere organisatie.
People Change Scan
Centraal in deze aanpak staat de People Change Scan. Het kantoor ontwikkelde het instrument om veranderprocessen voor te bereiden en ondersteunen, en medewerkers te coachen in hun persoonlijke ontwikkeling. In de voorbereiding op het opstellen van veranderstrategieën, helpt de scan bedrijven bij het beter begrijpen van hun organisatie, teams en werknemers, en bij het verkrijgen van inzicht in de waardesystemen en verandercapaciteit van werknemers.
Offerhaus legt uit dat de scan een bedrijf evalueert om tot een beeld te komen van de verschillende mindsets die medewerkers vertonen ten opzichte van het idee van verandering. De scan kan zes basisvarianten in houding identificeren, waarvan er bij de meeste mensen één tot drie dominant aanwezig zijn.
“Als je binnen een transformatie op zoek bent naar het passende recept is het van grote waarde om alle zes deze houdingen te kunnen identificeren binnen verschillende mensen”, legt Offerhaus uit. “Je kunt dan navigeren en adviseren vanuit zes verschillende perspectieven. Hoe meer opties je hebt, hoe groter je kans van slagen, omdat transformaties uiteindelijk gaan om het vinden van je weg op onontgonnen terrein.”
Erop wijzend dat dit ook relateert aan waarom het werk moet beginnen bij de CEO, stelt Offerhaus dat dit is hoe een cultuurverandering binnen een organisatie van de grond komt. “De zes houdingen kunnen de cultuur van het bedrijf beïnvloeden. Als de CEO hiervoor openstaat, kan zijn of haar steun flink bijdragen aan het bouwen van een bedrijfscultuur waarin zes verschillende culturen terugkomen en – van cruciaal belang – aan een diversiteit aan meningen en waardesystemen die het bedrijf kunnen helpen tot waardevolle conclusies te komen.”
Offerhaus geeft aan dat dit helpt “omdat je zo agile wordt, en veranderingen kunt zien als mogelijkheden in plaats van als iets dat controle heeft over jou. Diversiteit betekent dat jij de controle houdt over verandering, en er niet bang voor hoeft te zijn.”
“Diversiteit betekent dat jij de controle houdt over verandering, en er niet bang voor hoeft te zijn.”
Organisatiestructuren
Opgeteld, geeft alle data die door de tool uit de organisatie wordt onttrokken een beeld van waar je als organisatie momenteel staat én waar je naartoe wil – op individueel, team- en organisatieniveau. Naast dat de tool van People Change de zes houdingen en operationele structuren verheldert, past hij zich ook aan om gaandeweg de veranderingen bij te houden die kunnen zorgen voor een verandering in waar een bedrijf naar op zoek is in het eindstadium van zijn transformatieproces.
“Onze consultants zijn twee of drie dagen aanwezig binnen de organisatie in wat je een coachende rol kunt noemen”, vertelt Offerhaus, “zodat onze klanten vervolgens het soort organisatie kunnen ontwikkelen dat ze zelf graag willen. We gaan van coaching naar structuur. Aan de structuurzijde heb je zes structuren. Meestal gebruiken we drie welbekende structuren: top-down, bottom-up of een matrixbenadering. We hebben er nog drie: agile, een netwerkstructuur en een soort van familiestructuur. Op basis van de uitkomsten van de scan en wat de CEO en het managementteam overeenkomen, kan de klant vervolgens bepalen welke structuur het best gebruikt kan worden.”
Belangrijker dan het simpelweg zoeken naar een nieuwe structuur als een soort van wondermiddel dat alle problemen oplost, is dat – indien nodig – een bedrijf er dankzij de coaching van People Change ook achter komt hoe de structuur wordt aangepast in lijn met de verlangde cultuur.
De tool registreert ook veranderingen in de markt dus hij “helpt ons en de bestuurders bij een klant om het volgende niveau te bereiken, het strategische niveau”, aldus Offerhaus, die toevoegt dat dit klanten ook kan helpen bij het ontwikkelen van hun meest strategische doelstellingen. Dat moment, stelt hij, “is wanneer we het volledige pakket hebben opgeleverd – een end-to-end digitale transformatie – en verandering kan dan continu worden, omdat mensen op een duurzame manier hun verandercapaciteit hebben vergroot.”
Van luchtvaart tot hockey
Gevraagd naar voorbeelden van opdrachten waarin het People Change-model succesvol is ingezet, wijst Offerhaus op een diversiteit aan klussen, zowel groot als klein. Dankzij zijn agility kan de tool van People Change worden ingezet voor alles van een salestransitie bij luchtvaartmaatschappij Transavia tot het in kaart brengen van de sterktes en zwaktes van het Belgische nationale hockeyteam.
“Bij Transavia hielpen we het salesteam bij het ondergaan van een transitie van offline naar online verkopen. Van oudsher verkocht Transavia tickets voor zijn vluchten via reisbureaus, maar in de digitale wereld van vandaag de dag verkopen ze die voornamelijk direct via de website. Het salesteam moet nu inspelen op veranderend consumentengedrag en een complex geheel van prijsstellingsfactoren, te midden van de dynamische pricing-modellen die worden gehanteerd door luchtvaartmaatschappijen en platforms.”
“Als je je als veranderconsultant wilt concentreren op mensen moet je jezelf begrijpen.”
Het Belgische hockeyteam, bestaande uit 25 professionele hockeyers en een fysieke en mentale begeleidingsploeg, werd ondersteund bij het beter begrijpen van meerdere manieren van denken. “Ze wilde meer inzicht krijgen in de verschillende mindsets van spelers. Met die kennis krijgen ze meer opties, en kunnen daardoor makkelijker dan de tegenstander profiteren van bepaalde situaties, waarmee de wendbaarheid en flexibiliteit toeneemt.” Het team werd uiteindelijk wereldkampioen. Offerhaus: “Ik beweer zeker niet dat er een direct verband is met de inzichten die wij ze gaven, maar we hebben ze zeker geholpen zichzelf uit te drukken”.
“Mensen zijn lastig”
Gebaseerd op alle ervaring die hij gedurende zijn carrière heeft opgedaan, blijft Offerhaus ervan overtuigd dat het binnen veranderprocessen cruciaal is om mensen centraal te stellen. Desondanks lijken veel andere kantoren deze boodschap niet te hebben meegekregen. Naar schatting mislukt tussen de 50% en 70% van alle veranderprojecten; men slaagt er niet in de vooraf vastgestelde doelstellingen te behalen. Het laatste onderzoek op het gebied van transformatieprojecten, uitgevoerd door de IMD Universiteit in Lausanne, laat zien dat zelfs 95% faalt. De belangrijkste factor hierin is de organisatiecultuur. Het transformeren van de cultuur is de sleutel tot een succesvolle transformatie en culturele transformatie kan alleen plaatsvinden als de mensen transformeren.
Gevraagd waarom anderen nog altijd weigeren zijn voorbeeld te volgen, antwoordt Offerhaus dat dit komt doordat “mensen lastig zijn”, waar hij aan toevoegt: “Zoveel weet ik inmiddels – ik ben ook complex; het kostte me jaren om mezelf te begrijpen. Het is dus een complexe zaak, en ik denk dat dat iets positiefs is. Maar ik denk dat zelfkennis cruciaal is als je anderen wilt helpen transformeren.”
“Als je je als veranderconsultant wilt concentreren op mensen en hen als vertrekpunt neemt moet je jezelf begrijpen”, vervolgt Offerhaus, “en dat kan een emotionele benadering zijn waar de meer rationeel ingestelde consultingbranche mee worstelt. Uiteindelijk blijkt echter dat als je eerst je mindset aanpast, het veel makkelijker wordt om daarna ook je skillsets te transformeren.”
