CIO's over de stap van IT-Manager naar Chief Information Officer

04 oktober 2018 Consultancy.nl

Jaarlijks maken veel IT-managers de stap van leidinggevende van de IT-afdeling naar de rol van Chief Information Officer (CIO). Dit is echter geen gemakkelijke stap – niet alleen moeten IT-managers bouwen aan de juiste capaciteiten, ook moeten ze putten uit hun bredere netwerk en in staat zijn om op boardroom level te fungeren.

Hoeveel CIO’s Nederland telt is niet bekend, wel is het belang van IT en digitalisering sterk doorgedrongen in de bestuurskamers van organisaties. Ieder zichzelf serieus nemend bedrijf heeft tegenwoordig een CIO in dienst. Waar de baas van de IT-afdeling tien jaar geleden nog geen positie in de bestuurskamer vervulde – de verantwoordelijkheid voor IT lag meestal bij de Chief Operating Officer of Chief Financial Officer– is de rol van CIO vandaag de dag onmisbaar voor de dienstverlening en ook het innovatievermogen van een onderneming.

Hoewel dit niet altijd het geval, is de meest logische persoon om een vertrekkend CIO op te volgen, de IT-manager. De kloof tussen de twee rollen is veelal echter aanzienlijk te noemen – hoeveel CIO’s zijn er niet gesneuveld kort na het bekleden van de rol? Wat de CIO-rol zo uitdagend maakt, is dat de positie niet alleen technische kennis en capaciteiten van de CIO vraagt, maar dat deze ook van hem of haar verlangt een leider te zijn, met alles wat daarbij komt kijken.

Piet Hein de Sonnaville en Marleijn de Groot spreken veelvuldig met IT-managers die een volgende stap willen maken. Hun bedrijf, Schaekel & Partners, is een executive search- en interimbureau gespecialiseerd in het invullen van zware IT-posities. “Regelmatig krijgen wij de vraag: wanneer word je CIO? Welke stappen moet je doorlopen, welke leeftijd moet je hebben, welke hobbels kom je tegen, welke opleiding dien je te hebben afgerond?”, vertelt De Sonnaville. Consultancy.nl sprak met het duo en vroeg de twee ervaren professionals wat zij zien als de belangrijkste aspecten die IT-managers hebben geholpen met mogelijk de grootste promotie uit hun carrière.

De CIO positie vraagt niet alleen technische kennis, maar ook leiderschap

Ontwikkel een eigen visie, wees geen trendvolger

De twee partners wijzen om te beginnen op het belang een eigen visie te ontwikkelen en niet een trendvolger te worden. Daarbij moet vanuit de eigen organisatie gestart worden. De Sonnaville: “Vermijd modewoorden of loze kreten. Bezie vanuit de technologie hoe bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd.” 

Gerko Baarslag, Global CIO bij Fugro en Lid Toezichtsraad BIT, herkent zich in dit aspect en ook hij pleit voor een sterke eigen visie van CIO’s: “De CIO zelf moet een visionair zijn die stakeholders op alle niveaus moet meekrijgen in de transformatie: hij of zij moet de laatste ontwikkelingen (zoals IoT, big data, AI, cloud, blockchain) vertalen naar haalbare oplossingen die passen binnen de bedrijfsstrategie. Dat vereist vooral visie, leiderschap, overtuigingskracht, tact en doorzettingsvermogen. Daarvoor heb je geen informatica-opleiding nodig.” 

Ook Richard Oerlemans, CIO/Directeur Dienst IT bij Fontys Hogescholen, beaamt dit: “Ontwikkel een eigen visie vanuit het doorgronden van de bedoeling van de organisatie over de transformatie-opgave: kijk scherp naar wat digitalisering en technologische ontwikkelingen betekenen voor de klanten, partners en het business model van de organisatie. Wel benadrukt hij dat CIO’s daarbij ook moeten openstaan voor het externe perspectief van het netwerk: “Initieer acties om samen met anderen uit je interne en externe netwerk te leren en te ontdekken hoe op die veranderingen in te spelen.”

Creëer een sterk netwerk en vraag om advies

Het creëren van een dergelijk sterk netwerk rondom de CIO, zowel intern als extern, vormt daarmee meteen het tweede belangrijke aspect dat terugkomt in de lijst met lessons learned van CIO’s. Ten aanzien van het creëren van een solide netwerk raadt De Groot aan: “Beperk je daarin niet tot het vertrouwde en bekende, laat juist ook ‘bonte vogels’ toe. Besteed hier een dagdeel per week aan.” 

Volgens de Schaekel & Partners-partners hoeven CIO’s er vanuit hun rol en verantwoordelijkheid dan ook niet altijd alleen voor te staan, soms is het inschakelen van externe ondersteuning nodig. Ook Eric den Oudsten, CIO bij Quadraam, erkent dat die hulp soms gewoonweg onontbeerlijk is: “Voor mij is een lesson learned om tijdig zelf advies en/of coaching te vragen. Advies, indien ik iets niet weet of beheers. En coaching als ik merk dat er vraagstukken zijn die steeds terugkomen en die mij belemmeren om optimaal te kunnen presteren.”

“Ontwikkel een eigen visie vanuit het doorgronden van de bedoeling van de organisatie over de transformatie-opgave: kijk scherp naar wat digitalisering en technologische ontwikkelingen betekenen voor de klanten, partners en het business model van de organisatie”

Denk in mensen, niet in systemen

Veel ICT’ers zijn minder in mensen en meer in technologie geïnteresseerd, leggen De Sonnaville en De Groot uit, die aangeven dat een CIO zich in de eerste plaats op de mens zou moeten richten en moet kijken waar zijn/haar kansen liggen. Baarslag is het daar vanuit zijn achtergrond in sociologie mee eens: “Ik ben ervan overtuigd dat het onderscheidend vermogen van de IT-organisatie in de kwaliteit van de medewerkers zit. De kwaliteit van de medewerkers maakt het verschil of een digitale transformatie succesvol is of niet.”

Ook Bert Voorbraak, Directeur IV bij UWV divisie Gegevensdiensten, stelt dat CIO’s vooral dienen te beschikken over “het vermogen verbinding te maken tussen de collega’s in het primaire proces van het bedrijf en de ICT’ers die dit proces ondersteunen.” Voorbraak legt uit: “Het is niet altijd de gemakkelijkste brug om te slaan. Taalproblemen en begripsverwarring liggen op de loer. Soms staat er inherent wat spanning op de relatie.” 

Hij geeft een voorbeeld: “In de zomermaanden en tijdens de kerstperiode staat het onderwijs grotendeels op een lager pitje – mooi moment voor ICT om grote veranderingen of groot onderhoud door te voeren zonder het primaire proces te zeer te storen – maar de ICT’ers willen in diezelfde periode toch ook vakantie. Het vermogen om het ultieme gezamenlijke doel (optimaal ondersteunen van docenten en studenten) voorop te stellen, de ICT’ers te overtuigen dat dit echt nodig is en de medewerkers uit het primaire proces uit te leggen dat juist die ICT’ers in die periode voor hen hard aan het werk zijn. Als je dat voor elkaar krijgt, bouw je een echt solide organisatie met veel begrip en waardering voor elkaar.”

Maak verbinding en zorg voor intern draagvlak

In lijn met voorgenoemd aspect, wijzen de partners erop dat CIO’s een dienende rol te vervullen hebben en vooral ‘hun ego’ opzij dienen te zetten. Dennis Raijmakers, Directeur Informatiemanagement bij TU/e, sluit zich daarbij aan: “Als directeur informatiemanagement vertegenwoordig ik de business en borg het organisatiebelang. Het is hierin belangrijk om een helikopterview te hanteren en afdelings- en organisatiebelangen in evenwicht te brengen.” Zorgen voor draagvlak en verbinding zijn daarbij cruciaal, zo geeft hij aan: “Grote uitdaging is om de informatievoorziening aan te laten sluiten op de langere-termijnstrategie van de organisatie. Creëren van draagvlak, overleg en verbinding zijn hiervoor noodzakelijk, evenals het organiseren van een passende governance.”

Ook Raijmakers (TU/e), benadrukt het belang van interne verbinding: “Om de verbinding tussen business en ICT te kunnen organiseren, is het belangrijk om beide ‘talen’ te beheersen. Visie, verbinding, inspiratie en enthousiasme zijn voor mij kernwoorden voor een succesvolle invulling!”

“Grote uitdaging is om de informatievoorziening aan te laten sluiten op de langere-termijnstrategie van de organisatie. Creëren van draagvlak, overleg en verbinding zijn hiervoor noodzakelijk, evenals het organiseren van een passende governance.”

Wissel van tijd tot tijd van werkgever of opdrachtgever 

Een andere belangrijke lesson learned voor CIO’s die De Sonnaville en De Groot ervaren in de markt, is het belang van het “opdoen van ervaringen bij verschillende werkgevers/opdrachtgevers en bij voorkeur in andere branches”. De Sonnaville: “Voorspelbare carrières zijn passé.” 

Dit is een element waar ook Den Oudsten (Quadraam) zich in kan vinden: “’Wissel van tijd tot tijd van werkgever of opdrachtgever (interim), bij voorkeur in andere branches’, is een zeer herkenbare lesson learned. Wisseling geeft mij veel energie en nieuwe inzichten. De kennis en ervaring die ik op die manier opdoe, is weer erg interessant voor (potentiële) opdrachtgevers. Overigens is er recent een discussie gestart (FD) over de oudere werknemer die beter op zijn of haar positie kan blijven. Persoonlijk merk ik een te comfortabel gevoel indien ik ‘lang’ bij een werkgever/opdrachtgever zit (langer dan tweeënhalf jaar).” Den Oudsten besluit: “Energie en alertheid verdwijnen en het gevoel van toegevoegde waarde willen en kunnen brengen, ebt dan weg.”

Denk autonoom, vanuit kracht en de klant

Een andere lesson learned voor CIO’s is: “Denk autonoom, vanuit kracht en de klant.” De Sonnaville en De Groot wijzen erop dat de organisatie waarin een CIO werkt, enkel een tijdelijk gegeven is, zelfs als deze blijft tot aan zijn of haar pensioen. “CIO’s zijn onafhankelijk in denken, zij kunnen zich altijd nog aanpassen, indien nodig”, aldus de partners. 

Voor Stella Kuin, Manager CoE Architectuur en Strategie & Innovatie bij de Nederlandse Spoorwegen, vormt dit een van de belangrijkste geleerde lessen: “Denk autonoom spreekt mij het meest aan. Dit is overigens lang niet in alle omgevingen effectief. Dat betekent dat de omgeving, bedrijfstak en bedrijfscultuur ook zeer bepalend zijn voor het succesvol zijn als CIO in relatie tot de eigen competenties.” Ze benadrukt dat CIO’s daarnaast ook vanuit klantperspectief – van buiten naar binnen dienen te denken, voelen en acteren. “Zeker daar waar technisch georiënteerde vraagstukken op het bord van de CIO liggen, het om grote investeringen gaat, is het van belang om ook deze technische aspecten in het perspectief van de klant te plaatsen.”

Ze licht verder toe: “Enerzijds omdat het voor afwegingen, waaronder de business case, cruciaal is wat de investering en ontwikkeling betekent voor de klant. Anderzijds om in business taal op C-level de ontwikkelingen te kunnen positioneren vanuit de bijdrage aan de producten en diensten voor de klant. Dit draagt daadwerkelijk bij aan begrip en daarmee de samenwerking.”

“Mijn belangrijkste lessons learned: zorg dat je constant blijft schakelen en communiceren op alle niveaus in de organisatie: van RvC tot de IT’ers op de helpdesk.”

Communiceer excellent en laat je zien

CIO’s hebben de taak om bij alle ICT-transformaties van de organisatie, zowel intern als extern, glashelder te communiceren met alle stakeholders. Dat vraagt om excellente communicatievaardigheden van CIO’s, in woord en geschrift, waarbij het voor anderen inspirerend moet zijn om met de CIO te werken, leggen De Sonnaville en De Groot uit. Baarslag (Fugro) beaamt het belang van uitstekende communicatie: “Mijn belangrijkste lessons learned: zorg dat je constant blijft schakelen en communiceren op alle niveaus in de organisatie: van RvC tot de IT’ers op de helpdesk.”

De partners pleiten er in het verlengde daarvan ook voor dat CIO’s zich naar buiten toe goed presenteren en zich continu laten zien. Den Oudsten (Quadraam) is het daar roerend mee eens: “CIO’s moeten zich laten zien: onderzoek, schrijf, publiceer, spreek op seminars, streef naar woordvoerderschap, dit alles is en blijft voor mij een belangrijk streven.” Dit is volgens hem echter niet altijd eenvoudig om in de praktijk te brengen: “Toch heb ik het vrij recent aangedurfd om mijn mening (als interim manager) te verkondigen (interview journalist) in een vakblad over Informatiemanagement binnen het Onderwijs.”

Benut kansen van technologie, versterk kennis met opleidingen

Een laatste lesson learned is dat CIO’s actief hun kennis van technologie op peil dienen te houden, indien nodig door middel van opleidingen. Zo zijn ze in staat om snel te kunnen inspringen op businesskansen die nieuwe technologieën hun organisatie bieden. CIO’s moeten daarbij wel breder denken dan sec ICT, ook buiten het vakgebied moet kennis voortdurend versterkt wordenRaijmakers (TU/e) geeft in dat kader aan: “Om een goede sparring partner te zijn voor de business is het noodzakelijk om op de hoogte te zijn van alle relevante ontwikkelingen, zoals beleids-, technologische en marktontwikkelingen.”

Paul Walter, Head of Digital Strategy & Technology Innovation bij Port of Rotterdam, beaamt het belang van technologische knowhow voor CIO’s: “Technologie is inmiddels voor steeds meer bedrijven maatgevend voor het succes van morgen. Een CIO is hier dagelijks mee bezig en doet mijns inziens een onderneming tekort als de business opportunities die nieuwe technieken bieden, niet worden gebruikt om een concurrentievoorsprong te creëren. Vandaag de dag zijn dat bijvoorbeeld de datagedreven organisatie, AI, VR, blockchain en de platformeconomie; morgen zijn het weer andere.” 

Walter voegt toe: “Als je daarbij ook goed gevoel hebt voor de organisatie en de mensen, en deze je de echte kansen en risico’s toevertrouwen, dan ben je goed op weg.” Daarmee erkent hij, ondanks het belang van technologie dat hij noemt, wel dat kijkend naar overige herkenbare lessen, de competenties van CIO’s zwaarder wegen dan enkel de technische inhoud. Belangrijker voor CIO’s is, zo geeft hij tot slot aan: “Laat zien dat je stapsgewijs kan bouwen aan een transformatie die bedrijfsbreed beklijft.”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zanders Zestgroup

Meer nieuws over