Afghanistan
Steeds meer organisaties en afdelingen zetten de stap naar zelforganisatie; zowel binnen stafafdelingen als binnen het primaire proces. In de praktijk blijkt het echter geen eenvoudige opgave. Hoe maak je de omslag naar een zelforganiserende en wendbare organisatie? Wat vraagt dit van jou als professional? Tegen welke dilemma’s loop je aan, en wordt dat dan geen chaos? Thijs Vijverberg, adviseur bij Finext – een bureau dat bekend staat als een voorloper als het gaat om autonome teams – licht aan de hand van een aantal concrete cases het veranderproces toe.
“We kopiëren niet zomaar de Finext manier van werken en plakken deze op een andere organisatie. Dat gaat niet werken,” aldus Thijs. “De manier waarop wij bij Finext gewend zijn om te werken is voor ons heel normaal, maar veel organisaties hebben nu eenmaal te maken met cao’s, functie- en loonhuizen. Dat verander je niet zomaar.” Hij vervolgt: “We hebben daarom ook geen blauwdruk voor zelforganisatie, maar we kunnen wel andere organisaties vanuit onze Finext-principes op weg helpen naar hun eigen invulling. Dat vraagt lef van de professionals, maar uit ervaring weten we dat het nog veel moeilijker is voor leidinggevenden. Die moeten gaan loslaten. Of, en dat maken we ook mee, hun eigen functie opheffen, want met zelforganisatie heb je nou eenmaal minder managers nodig!”
Drie organisatieprincipes
Kenmerkend in de veranderaanpak van Finext is dat het denken in hiërarchieën wordt losgelaten en vervangen door drie organisatieprincipes:
- Van controle naar vertrouwen. Door helder te zijn over de te behalen doelen, in combinatie met een goede leer & ontwikkelstructuur, worden heel veel controles op de wijze hoe professionals werken overbodig.
- Van complexiteit naar eenvoud. Veel professionals hebben de neiging om zaken ingewikkelder te maken dan nodig. Door telkens terug te gaan naar de bedoeling (‘Waar doen we het ook alweer voor?’) kunnen werkprocessen eenvoudiger worden gemaakt.
- Van bijwonen naar bijdragen. Door professionals aan te spreken op hun echte talenten, wordt niet alleen het werk leuker voor hen, maar hun bijdrage aan de organisatie ook groter.
Deze principes zijn ogenschijnlijk heel eenvoudig, maar brengen in de praktijk vele dilemma’s met zich mee. Thijs: “Zo klinkt het organisatieprincipe ‘van controle naar vertrouwen’ vrij eenvoudig, maar aan welke voorwaarden moet eigenlijk worden voldaan om te kunnen vertrouwen, welk gedrag hoort hierbij en hoe richt je je besturingsmodel in als je vanuit vertrouwen werkt? Zo kwam een zorgorganisatie in Delft erachter dat de verantwoording van de zorgteams een stuk eenvoudiger kon. Er moest meer op basis van de professionaliteit van de zorgmedewerkers worden gestuurd.”
Vaak vallen de drie principes samen. Thijs vervolgt: “Bij de stafafdelingen van verschillende bedrijven, zoals een verzekeraar en een zelfstandig bestuursorgaan, is de ontwikkeling van de medewerkers in hun talenten centraal gezet bij het inrichten van zelforganisatie. Hiervoor hebben we onder andere rollenmodellen ontwikkeld, waarmee het functiehuis kon worden vereenvoudigd. Medewerkers kunnen nu werken vanuit rollen die bij hun talenten passen, in plaats van binnen één vaste functieomschrijving.” Hierdoor is het eenvoudiger, wordt er meer uitgegaan van vertrouwen en dragen de medewerkers meer bij.
Van bijwonen naar bijdragen
Thijs: “Eén van de grootste verspillingen in organisaties is talent. Zo zie je bijvoorbeeld in shared service centers regelmatig mensen die veel meer kunnen dan ze nu daadwerkelijk mogen doen vanuit hun functie. Deze mensen zijn vaak ook niet meer echt betrokken. Door mensen meer vanuit rollen en talenten bij te laten dragen aan de processen, bloeien zij weer op en realiseren zij opeens ook heel veel procesverbeteringen."
"Daarom doen we zelforganisatie-trajecten ook geregeld samen met Lean-procesverbeteringen. Zo hebben we bij een zorginstelling zelforganisatie en lean gecombineerd bij de ondersteunende diensten, zoals Financiën, P&O, Zorginkoop en Facilitair. Dat leverde uiteindelijk ook een significant efficiencyvoordeel op.”
Omgaan met dilemma’s
De sleutel naar zelforganisatie is: in dialoog over de dilemma’s waar je tegenaan loopt. Het gezamenlijk doorleven en consequent toepassen van de principes brengt keuzes met zich mee. Thijs: “Organiseren is eigenlijk niks meer dan omgaan met dilemma’s. Bij klassiek ingerichte organisaties heb je dilemma’s en bij zelforganisatie heb je dat ook. Het zijn alleen andere dilemma’s en die leer je kennen door ze te ervaren. Een voorbeeld van zo’n dilemma bij zelforganisatie is wanneer je ingrijpt als je ziet dat het verkeerd gaat?” Doordat Finexters zelf al 15 jaar op deze manier werken, kunnen zij andere organisaties vanuit hun eigen ervaring helpen bij het inrichten van zelforganisatie. Thijs: “Zo valt ons op dat er steeds meer organisaties, zoals banken en gemeentes, begonnen zijn met zelforganisatie, maar op de één of andere manier vastlopen. Door bijvoorbeeld nieuwe kaders vast te stellen, vertrouwen te geven en ruimte te creëren om nieuw gedrag aan te leren, kunnen zij weer stappen verder gaan zetten.”
Van A naar B
Gevraagd naar zijn belangrijkste advies, geeft Thijs aan: “Niet denken, maar doen. Doen is het nieuwe denken. Zelforganisatie is alleen te leren als je ermee bezig bent en je blijft verwonderen. We merken steeds dat organisaties gedetailleerde plannen maken om met zelforganisatie aan de slag te gaan. Dat heeft echter weinig zin, omdat je bij het maken van de plannen de dilemma’s nog niet ervaart.” Thijs beaamt dit: “Inderdaad, bij zelforganisatie nemen de principes de plaats in van vaste structuren en regels. Ons uitgangspunt bij de verandering is dan ook ‘van A naar B volgens de principes van B’.”
