Finext: Al bijna 25 jaar een voorbeeld van zelfsturing in Nederland
Met enige regelmaat duikt Finext op in de media. Vaak is de aanleiding de manier van organiseren of aankondiging van een nieuw label of samenwerking. Benieuwd naar meer achtergrond achter deze berichten spraken we met Martijn Meuling, binnen Finext verantwoordelijk voor merk en mensen.
Wat is jouw officiële functie bij Finext?
“We kennen niet de traditionele rolverdeling zoals CEO, COO of CFO, maar werken meer met company objectives. Mijn focus ligt op het neerzetten van een sterk merk en het zijn van een ‘great place to work’ voor ambitieuze vakmensen. Ik doe nog veel meer, maar het laat zich zo het makkelijkst samenvatten.”
Begin dit jaar kondigden jullie aan dat Finext zich opsplitst in drie bedrijven. Waar kwam deze beweging vandaan?
“Finext is sinds de start in 1999 altijd georganiseerd geweest vanuit de filosofie van zelforganisatie en geïnspireerd op onder andere Semco en BSO van Eckhart Wintzen, bekend van zijn cellenstructuur.”
“Het is voor ons de normaalste zaak van de wereld dat bepaalde onderdelen binnen het bedrijf zich verder ontwikkelen en sommige zich afsplitsen. Er zijn teams die zelf een ongebreidelde ambitie hebben om op zichzelf te gaan en anderen hebben iets meer een zetje in de rug nodig.”
“Vanuit Finext zijn er op deze manier de afgelopen jaren flink wat nieuwe bedrijven ontstaan. De aankondiging waar je naar verwijst is de meest recente, maar kort daarvoor zijn er ook clubs zoals Rockfeather en Tribers ontstaan; begonnen als een businessproject binnen Finext, verzelfstandigd en inmiddels gezonde scale-ups met 20 á 30 mensen.”
“Bij een aantal nieuwe labels blijf ik of een andere collega betrokken, vaak in een adviserende rol, maar het echte ondernemerschap moet wel in de clubs zelf zitten. Dat is altijd het uitgangspunt.”
Is het niet lastig om als organisatie zelf te groeien wanneer er steeds teams zelfstandig verder gaan?
“Wanneer je groei puur uitdrukt in het aantal fte, dan lijkt dat misschien ingewikkeld. Maar bij ons zal je dit in de langetermijndoelstellingen ook nooit letterlijk zo terugvinden.”
“Groei in aantal mensen is nooit een doel op zich. Daar hebben we in het verleden minder goede ervaringen mee gehad in mijn begintijd bij Finext. Toen was de groei in omvang noodzakelijk om onze onafhankelijkheid binnen het Ordina-concern te garanderen. Toen we dat bereikt hadden zijn we direct weer gaan snoeien.”
“Groei in aantallen mensen kan wel het gevolg zijn van allerlei plannen en ontwikkelingen en autonome groei van teams. We zijn dus ondanks al die recente afsplitsingen en nieuwe initiatieven met ruim 100 mensen bij Finext. Het netwerk aan bedrijven om ons heen heeft inmiddels ook een flinke omvang, dus in totaliteit zou je kunnen zeggen dat we flink gegroeid zijn.”
Jij bent van het merk en de mensen. Wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van jullie merk?
“Je positionering als bedrijf in een veranderende en concurrerende wereld is een proces dat continu onderhoud vergt. De manier waarop wij georganiseerd waren de afgelopen jaren na onze professional buy-out in 2011 belemmerde ons om Finext echt scherp weg te zetten en om op de inhoud van ons vakgebied echt onderscheidend te zijn.”
“Er waren te veel teams met individuele dromen en ambities, de echte gezamenlijkheid en richting voor het geheel ontbrak. Dat zie je terug in de verhalen die je vertelt en de uitingen die je als organisatie doet. Het was tijd om een steen in de vijver te gooien. Dat hebben we vorig jaar gedaan. Dat was de aanleiding van die eerdergenoemde splitsing en de aftrap voor de verdere aanscherping van het Finext-merk.”
Voor de buitenwereld zijn dit soort ontwikkelingen altijd lastig te duiden. Kun je ons een inkijkje geven?
“Bij traditionele bedrijven of corporates heb je altijd een afdeling die streng toeziet op de positionering en branding van de organisatie. Binnen Finext hadden we dit onvoldoende goed ingeregeld. Er waren onvoldoende mechanismes om bij te sturen en er was geen overeenstemming over de overall positionering.”
“Stel je eens voor dat je in een spannend offertetraject zit met een multinational die wil weten of Finext de strategische partner kan zijn voor een global roll-out van een nieuwe financial planningsoplossing, en er tegelijkertijd een bericht uitgaat van een ander team over het administratief ondersteunen van een kleine lokale stichting. Dan ben je elkaar niet aan het versterken qua positionering, in mijn optiek.”
Hoe zag het proces eruit?
“We zijn met een selecte groep mensen gaan opschrijven wat onze ambities zijn en waarvoor wij wilden gaan. Daarbij hebben we aangeven wat er organisatorisch voor nodig was binnen Finext om dit echt te kunnen nastreven. Vervolgens hebben we de andere onderdelen van Finext gevraagd of ze met ons mee wilden doen. Dat bleek, begrijpelijkerwijze, niet voor iedereen te gelden.”
Wat is dan die ambitie die jullie hebben uitgesproken?
“We willen dé finance-digitaliseringclub van Nederland zijn. Financials (weer) een stevige positie in hun organisatie geven. Aan de tafels waar de besluiten worden genomen over de koers van hun bedrijf. Dit kunnen ze alleen doen wanneer ze niet bedolven zijn onder het verkeerde, vaak handmatige werk, omdat hun processen en systemen ontoereikend zijn of de juiste informatie ontbreekt.”
“Met de juiste technologie kun je ervoor zorgen dat ze soepeler en slimmer gaan werken en daarmee meer waarde genereren voor hun organisatie. De meeste financials in organisaties kunnen veel meer dan ze laten zien. Wij verzorgen die betere technologie en soepele processen met meer inzicht en staan ze bij in de verdere ontwikkeling van hun financiële functie. We hebben dat vertaald als ‘Power to the Financial’. Dat is onze klantbelofte.”
“Daarnaast willen we een organisatie zijn waar iedereen met passie voor finance, IT en ondernemerschap de beste versie van zichzelf kan zijn. Een omgeving waar leren en doorontwikkelen dagelijkse kost zijn en gestimuleerd worden door ieders directe omgeving. Waar in de volle breedte al je talenten worden aangesproken. Dit is ook precies waar de buiten- en binnenwereld van Finext én mijn objectives samenkomen.”
Jullie zijn ook bezig met een nieuwe look and feel. Zien we dit daar in terug?
“Dat is natuurlijk wel de bedoeling, anders heb ik mijn werk niet goed gedaan. Onze nieuwe huisstijl laat zich typeren als eigenwijs, dynamisch en kleurrijk. Multicolor met veel gradiënt omdat we niet geloven in zwart-wit.”
“Het is uitgesproken maar wel genuanceerd, zoals de meeste Finexters ook zijn. En multicolor staat vooral ook voor de inclusieve en diverse organisatie die we willen zijn. Inmiddels is de nieuwste versie van onze website in deze nieuwe stijl live. Daar vind je ook onze aangescherpte positionering terug.”
In 2024 bestaat Finext 25 jaar. Jij bent een groot deel van deze periode betrokken bij Finext. Wat is voor jou een memorabel moment?
“Ja ik behoor tot de oude garde inderdaad, maar er is een handje vol mensen dat nog langer bij Finext werkt. Twee hebben zelfs recent het befaamde gouden horloge ontvangen vanwege hun jubileum.”
“Wat er voor mij persoonlijk uitspringt is onze verzelfstandiging na de ‘professional buy-out’ in 2011. Op dat moment kochten we met 70 Finexters ons bedrijf terug van onze aandeelhouder Ordina. Ik heb dat toen in de pers de ‘kers op de taart van zelforganisatie’ genoemd.”
“Zelfsturing werd toen zelfondernemerschap. Er ontstond een nieuwe dynamiek binnen Finext, waarbij er mensen opstonden en gingen ondernemen die dat tot daarvoor zelf niet voor mogelijk hielden.”
“Verder zijn het voor mij persoonlijk hoogtepunten als ik om mij heen mensen succesvol zie ondernemen bij wiens ontwikkeling ik betrokken was in hun Finext-tijd of nog steeds ben, of als ik ze mij nog weleens hoor quoten richting anderen. Dan plak ik er met alle liefde nog 25 jaar aan vast.”
