Morgens: Lean filosofie moet in DNA van ziekenhuizen

26 juni 2014 Consultancy.nl

Lean of Six Sigma: vrijwel alle ziekenhuizen zijn ermee bezig. Dat is goed nieuws, maar geen garantie dat er ook organisaties ontstaan waar continu verbeteren in de genen zit. Daar is meer voor nodig. 

De Lean-implementaties zoals die nu in veel Nederlandse ziekenhuizen plaatsvinden, hebben meestal een projectmatig karakter. Een Lean Coach of Black Belt analyseert een proces, maakt met een team verbetervoorstellen voor dat proces en maakt een aanzet voor implementatie. Prima, omdat deze projecten altijd resultaten opleveren: ligduurverkorting, kostenbesparing, kwaliteitsverbetering, meer veiligheid. Een uitstekende start voor Lean-implementaties, goed om te oefenen, ervaring op te doen, medewerkers op te leiden. Ik zie dit als de eerste fase waar elke organisatie doorheen moet.

Tweede fase
Als dit goed gaat, kunnen organisaties zich opmaken voor een tweede fase, waarin de ‘lijn’, de teams binnen de organisatie, meer betrokken worden en waarin verbeteren iets dagelijks wordt. Visueel management, dagstarts, allerlei ‘tools’ die breed in de organisatie ingezet kunnen worden. Daarna komt de derde fase waarin Lean in de keten aan bod komt. Dan zit lean ook echt in de genen.

Ziekenhuis - Dokter loopt in de gang met een patient 

Projectmatig
Als groot risico op de weg naar een Lean Organisatie zie ik dat veel ziekenhuizen al langere tijd in fase 1 en soms in begin van fase 2 zitten en daar blijven hangen. Lean blijft vaak een wat projectmatig en gefragmenteerd karakter houden. De olievlek gaat niet stromen. In dit soort situaties kalven de resultaten die in eerste instantie in projecten werden geboekt, vaak weer af. En wordt de stap naar de volgende fase niet gezet. 

Zachte kant
Wat is er nou voor nodig om verder te komen? Naar mijn mening is het besef dat Lean vooral over de zachte kant van veranderen gaat cruciaal. Natuurlijk, de Lean-tools zijn belangrijk, handig en waardevol. Toch gaat Lean over veel meer dan dat. Het gaat over brede organisatietransitie, waarin houding en gedrag van management en medewerkers het verschil maken bij het al dan niet in de verbetermodus komen. Het zijn dus uiteindelijk de mensen in een organisatie die een Lean Transitie succesvol maken. 

Frank van Berkel, Partner bij Morgens

Kunstje
In mijn recente rondgang langs bestuurders in ziekenhuizen die ik uitvoerde in het kader een onderzoek naar de status van Lean Transitie, proefde ik bij veel bestuurders nog dat Lean een kunstje is dat ‘je erbij kunt doen’. Ik denk dat Lean een way of living  is, een filosofie waarmee organisaties doordrenkt moeten zijn voordat sprake kan zijn van een Lean Organisatie. Leiders zijn daarbij de doorslaggevende factor. In een Lean Organisatie doorgronden die de lean-filosofie, dragen zij deze uit, laten zij zien hoe belangrijk gestructureerd verbeteren is, motiveren zij medewerkers om zaken anders aan te pakken. En zetten zij daarmee een stempel op de cultuur in hun organisatie. 

Volgende stappen
Het is mooi om te zien dat lean in veel organisaties vorm krijgt. Ik daag de leiders in ziekenhuizen uit om hier ook actief de volgende stappen te gaan zetten. Het is mijn stellige overtuiging dat zij de bepalende factor zijn bij het realiseren van deze voor de zorg zo belangrijke transitie. Zonder leiderschap geen verandering. 

Een artikel van Frank van Berkel, partner bij adviesbureau Morgens. Daarvoor werkte hij zes jaar als (senior) consultant bij branchegenoten PNO Consultants en MSR Consulting Group.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup