Morgens: Lean filosofie moet in DNA van ziekenhuizen

26 juni 2014 Consultancy.nl

Lean of Six Sigma: vrijwel alle ziekenhuizen zijn ermee bezig. Dat is goed nieuws, maar geen garantie dat er ook organisaties ontstaan waar continu verbeteren in de genen zit. Daar is meer voor nodig. 

De Lean-implementaties zoals die nu in veel Nederlandse ziekenhuizen plaatsvinden, hebben meestal een projectmatig karakter. Een Lean Coach of Black Belt analyseert een proces, maakt met een team verbetervoorstellen voor dat proces en maakt een aanzet voor implementatie. Prima, omdat deze projecten altijd resultaten opleveren: ligduurverkorting, kostenbesparing, kwaliteitsverbetering, meer veiligheid. Een uitstekende start voor Lean-implementaties, goed om te oefenen, ervaring op te doen, medewerkers op te leiden. Ik zie dit als de eerste fase waar elke organisatie doorheen moet.

Tweede fase
Als dit goed gaat, kunnen organisaties zich opmaken voor een tweede fase, waarin de ‘lijn’, de teams binnen de organisatie, meer betrokken worden en waarin verbeteren iets dagelijks wordt. Visueel management, dagstarts, allerlei ‘tools’ die breed in de organisatie ingezet kunnen worden. Daarna komt de derde fase waarin Lean in de keten aan bod komt. Dan zit lean ook echt in de genen.

Ziekenhuis - Dokter loopt in de gang met een patient 

Projectmatig
Als groot risico op de weg naar een Lean Organisatie zie ik dat veel ziekenhuizen al langere tijd in fase 1 en soms in begin van fase 2 zitten en daar blijven hangen. Lean blijft vaak een wat projectmatig en gefragmenteerd karakter houden. De olievlek gaat niet stromen. In dit soort situaties kalven de resultaten die in eerste instantie in projecten werden geboekt, vaak weer af. En wordt de stap naar de volgende fase niet gezet. 

Zachte kant
Wat is er nou voor nodig om verder te komen? Naar mijn mening is het besef dat Lean vooral over de zachte kant van veranderen gaat cruciaal. Natuurlijk, de Lean-tools zijn belangrijk, handig en waardevol. Toch gaat Lean over veel meer dan dat. Het gaat over brede organisatietransitie, waarin houding en gedrag van management en medewerkers het verschil maken bij het al dan niet in de verbetermodus komen. Het zijn dus uiteindelijk de mensen in een organisatie die een Lean Transitie succesvol maken. 

Frank van Berkel, Partner bij Morgens

Kunstje
In mijn recente rondgang langs bestuurders in ziekenhuizen die ik uitvoerde in het kader een onderzoek naar de status van Lean Transitie, proefde ik bij veel bestuurders nog dat Lean een kunstje is dat ‘je erbij kunt doen’. Ik denk dat Lean een way of living  is, een filosofie waarmee organisaties doordrenkt moeten zijn voordat sprake kan zijn van een Lean Organisatie. Leiders zijn daarbij de doorslaggevende factor. In een Lean Organisatie doorgronden die de lean-filosofie, dragen zij deze uit, laten zij zien hoe belangrijk gestructureerd verbeteren is, motiveren zij medewerkers om zaken anders aan te pakken. En zetten zij daarmee een stempel op de cultuur in hun organisatie. 

Volgende stappen
Het is mooi om te zien dat lean in veel organisaties vorm krijgt. Ik daag de leiders in ziekenhuizen uit om hier ook actief de volgende stappen te gaan zetten. Het is mijn stellige overtuiging dat zij de bepalende factor zijn bij het realiseren van deze voor de zorg zo belangrijke transitie. Zonder leiderschap geen verandering. 

Een artikel van Frank van Berkel, partner bij adviesbureau Morgens. Daarvoor werkte hij zes jaar als (senior) consultant bij branchegenoten PNO Consultants en MSR Consulting Group.


×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius - a company of RoyalHaskoningDHV AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Common Eye Conclusion Count & Cooper CPMview Critical Minds De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Drijver en Partners Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer METRI MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens Mount Consulting MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Student Consultant Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Velox Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup