Morgens: Ziekenhuizen nog lang geen Lean Organisatie

17 juni 2014 Consultancy.nl

Ziekenhuizen hebben nog veel te verbeteren op het vlak van Lean, blijkt uit onderzoek van Morgens. 

In het onderzoek ‘Lean Transitie in de Zorg’ neemt het adviesbureau uit Leiden de status van Lean van in totaal 21 ziekenhuizen uitgebreid onder de loep. Aan de hand van een zelf ontwikkeld Lean volwassenheidsmodel peilde de consultants in welke mate de Lean-filosofie verankerd is binnen de organisatie. Daarnaast keek Morgens naar de ambities en doelstellingen met betrekken tot continu verbeteren initiatieven. 

Lean organisatie

Uit het onderzoek komt naar voren dat circa twee-derde van de deelnemende ziekenhuizen de ambitie heeft om een Lean organisatie te worden. 31% geeft aan toch wel te verbeteren en hiervoor geen allesomvattende methodiek zoals bijvoorbeeld Lean voor nodig te hebben en een kleine 6% zegt in de toekomst wel projecten te blijven doen, maar niet van plan is daarin grootschalig te investeren. 

Morgens Lean 1

Drijfveren
Ziekenhuizen kiezen om verscheidene redenen voor Lean. Deze zijn veelal klantgerelateerd (patiënt centraal stellen/ klanttevredenheid verhogen = samen 37%). Meest genoemd als reden om te starten met Lean zijn echter besparingsdoelstellingen. Overige redenen zijn kwaliteit (15%), innovatie (8%) en medewerkertevredenheid (8%). 

Morgens Lean 2

Lean Organisatie
Ondanks de hoge ambities op het gebied van Lean en de verschillende strategische doelstellingen waaraan de filosofie wordt geacht bij te dragen, blijkt dat de toepassing van Lean binnen ziekenhuizen nog achter blijft bij andere sectoren. Drie kwart van de ziekenhuizen blijft steken in projectmatig gebruik van Lean en daar lijkt het vooralsnog ook bij te blijven (fase 1). Slechts een kleine groep heeft stappen gezet om Lean in teams te integreren (fase 2). Opmerkelijk is dat nog geen van de onderzochte ziekenhuizen de stap heeft gezet naar een hogere volwassenheidsniveau: keten-samenwerking (fase 3) of volledige verankering van Lean binnen de DNA van een ziekenhuis (fase 4) 

Morgens Lean 3

“Al jaren werken zorgorganisaties hard aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het onderzoek laat zien dat er inmiddels veelvuldig wordt gekozen voor – een combinatie van – Lean, Six Sigma of een van de andere gestructureerde verbetermethodieken. En veel van de projecten die hier uit voortvloeien zijn op zichzelf succesvol. Opvallend is echter dat het beperkt blijft tot gefragmenteerde initiatieven. Willen ziekenhuizen de stap maken naar een Lean Organisatie – een organisatie waarin iedereen (management én medewerkers) elke dag bezig is met de vraag hoe werk slimmer en beter uit te voeren – dan moet er nog een lange weg worden afgelegd,” aldus Frank van Berkel, partner bij Morgens. 

Hoe kom je tot een Lean Organisatie?
Op basis van het eigen onderzoek heeft Morgens een aanpak ontwikkeld om succesvol de transitie te maken naar een Lean Organisatie. Vier basisingrediënten liggen hieraan ten grondslag: 

Morgens Lean 4

“Een duidelijke missie, visie en strategie van de organisatie die ook nog een concreet wordt weergegeven is een basisvoorwaarde” zegt Van Berkel. Bovendien is aandacht en engagement van de top van cruciaal belang. "Lean begint met een sponsor aan de top, iemand die gelooft in Continu Verbeteren, in de lange termijnopbrengsten". Is dit niet het geval, dan is de kans aanzienlijk groter dat de resultaten van de Lean Transitie tegenvallen. Andere aspecten van Lean leiderschap zijn het uitdragen van urgentie, voorbeeldgedrag en stabiliteit aan de top. 

Een derde pijler ligt in het beschikbaar stellen van de juiste middelen, in combinatie met het doorlopen van korte cyclische verbetertrajecten. “Gewoon doen, evalueren, leren, afstemmen en weer doen” zegt Van Berkel. Tot slot is het creëren van een cultuur van Continu Verbeteren bij alle medewerkers een cruciale succesfactor. Dit omvat onder meer het managen van weerstand, zorgdragen voor communicatie, aandacht voor verandermanagement en persoonlijke ontwikkeling van werknemers.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup