Hoe houd ik als commissaris toezicht op strategie bij radicale onzekerheid?
In een wereld die grilliger, sneller en complexer wordt, staat strategisch toezicht onder druk. Commissarissen worden geacht toe te zien op de toekomstvastheid van organisaties – maar zonder de luxe van voorspelbaarheid. Hoe houd je dan goed toezicht? Michiel de Vries, partner bij Jester Strategy, deelt zijn visie.
Er is geen universele blauwdruk voor strategisch toezicht. Het toezicht is afhankelijk van de context waarin een organisatie opereert. De ene situatie vraagt om scherpe beoordeling van strategische inhoud, de andere om aandacht voor besluitvorming of uitvoerbaarheid En wat voor de ene organisatie werkt, is voor een andere volstrekt ontoereikend.
Commissarissen moeten kunnen schakelen tussen rollen: toetsend, sparrend, bevragend. Niet om de strategie zelf op te stellen – dat is aan het bestuur – maar om de juiste vragen te stellen op het juiste moment. En om vast te stellen of de gekozen koers houdbaar is, ook als de omstandigheden plots veranderen. Dat laatste is bijzonder uitdagend onder omstandigheden van radicale onzekerheid.
Drie domeinen van strategisch toezicht
Strategisch toezicht kent geen standaardformule. Afhankelijk van het type organisatie, de uitdagingen waarmee zij wordt geconfronteerd en de fase waarin zij zich bevindt, moet de aandacht van de raad van commissarissen verschillen. In grote lijnen richt toezicht op strategie zich op drie domeinen:
- Inhoud – Gaat de strategie over de juiste dingen? Is ze toekomstgericht, logisch en relevant?
- Proces – Hoe komt de strategie tot stand? Worden belangen goed gewogen? Is het besluitvormingsproces adaptief, inclusief en transparant? Zijn de juiste analyses verricht?
- Executie – Heeft de organisatie de mensen, middelen en wendbaarheid om de strategie daadwerkelijk te realiseren?
In de praktijk is het voor raden van commissarissen niet mogelijk om continu op al deze terreinen evenveel aandacht te hebben. Tijd, informatie en focus zijn beperkt. Daarom is het zaak om per situatie te bepalen: waar moet het toezicht zich op richten? Welke accenten zijn nu, gegeven de context en de uitdagingen, het meest relevant?
De omgeving bepaalt het toezichtaccent
Om te bepalen waar toezicht op strategie zich op moet richten is het verstandig om de organisatie waarop toezicht wordt gehouden te bekijken op twee dimensies, namelijk de dynamiek van de omgeving en de complexiteit van de organisatie.
De dynamiek zegt iets over hoe snel en diepgaand de buitenwereld waarin de organisatie opereert verandert. De complexiteit zegt iets over hoe gelaagd en verweven de structuren, processen en betrokken partijen zijn die samen de besluitvorming en uitvoering binnen de organisatie bepalen.
Zoals in de figuur duidelijk wordt, valt een organisatie waarop de commissaris toezicht uitoefent in een van deze vier kwadranten:
Lage dynamiek – Lage complexiteit
Denk aan lokale verenigingen, familiebedrijven of kleine bv’s. De strategie is vaak eenvoudig en langdurig houdbaar. Strategisch toezicht is beperkt nodig. Aandacht voor continuïteit en integriteit volstaat meestal.
Hoge dynamiek – Lage complexiteit
Denk aan retailbedrijven of culturele instellingen. De omgeving verandert snel, maar de organisatie is relatief eenvoudig. Hier moet toezicht scherp zijn op inhoud (doen we de juiste dingen?) en executie (kunnen we dat ook waarmaken?).
Lage dynamiek – Hoge complexiteit
Denk aan reguliere ziekenhuizen of overheidsorganisaties. De strategie verandert zelden, maar de uitvoering is complex. Hier ligt de nadruk op toezicht op het proces en op de uitvoering: worden besluiten zorgvuldig genomen en wordt beleid ook echt gerealiseerd?
Hoge dynamiek – Hoge complexiteit
Denk aan grote zorginstellingen, banken, energiebedrijven. De wereld verandert snel én de interne organisatie is complex. Hier moeten commissarissen zich op alle drie de toezichtdomeinen richten. Toezicht is hier integraal én doorlopend.
Toezicht onder radicale onzekerheid
Als gevolg van radicale onzekerheid bevinden steeds meer organisaties zich in die laatste categorie: dynamisch én complex. Dat komt mede doordat de externe omgeving niet alleen veranderlijk, maar fundamenteel onvoorspelbaar is geworden. Abrupt overheidsbeleid, technologische versnellingen, geopolitieke schokken en maatschappelijk sentiment kunnen van de ene op de andere dag het speelveld veranderen.
Bovendien neemt de interne systeemcomplexiteit toe: ketens worden langer, governance ingewikkelder, stakeholders talrijker. Strategische keuzes zijn niet langer louter financieel, maar raken ook legitimiteit, ecologie en maatschappelijke waarden. Nieuwe regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van ESG, dwingt organisaties om meer partijen te betrekken bij besluitvorming.
Voor intern toezicht op strategie volstaat het in dit kwadrant niet om te kiezen tussen inhoud, proces of executie: strategisch toezicht moet zich op al deze domeinen tegelijk richten. Maar belangrijker nog: de vorm van dat toezicht verandert fundamenteel. Waar toezicht op inhoud zich traditioneel richtte op doorrekeningen en prognoses, vraagt het nu om toetsing van strategische verbeeldingskracht en scenario-denken.
Procesgericht toezicht verschuift van lineaire besluitvorming naar het beoordelen van adaptieve, lerende processen. En toezicht op executie kijkt niet langer alleen naar planmatige beheersing, maar naar het aanpassingsvermogen van de organisatie.
De aard van radicale onzekerheid
Voordat we ingaan op concrete instrumenten om strategisch toezicht vorm te geven onder radicale onzekerheid, is het belangrijk om stil te staan bij de aard van onzekerheid zelf. Commissarissen moeten zich realiseren dat niet elke vorm van onvoorspelbaarheid hetzelfde is, en dat elk type een andere toezichtrespons vraagt.
Risico’s – Bekend en beheersbaar. Hier is toezicht gericht op systemen, buffers en monitoring.
Voorbeeld: een verwachte renteverhoging die financieel doorrekenbaar is en waarvoor vooraf maatregelen kunnen worden getroffen.
Onzekerheden – Onbekend, maar voorstelbaar. Hier draait het om scenario’s en wendbaarheid.
Voorbeeld: een mogelijke verkiezingsuitslag die beleidsveranderingen teweeg kan brengen. De uitkomst is onzeker, maar er zijn verschillende plausibele scenario’s op te stellen waarvan de juiste naar verloop van tijd duidelijk is.
Radicale onzekerheid – Onkenbaar en systeemverstorend. Hier is toezicht vooral een zoektocht naar betekenis, richting en leervermogen.
Voorbeeld: een onverwachte combinatie van geopolitieke crisis, versnelling van kunstmatige intelligentie en maatschappelijke polarisatie, die samen de spelregels van de sector fundamenteel veranderen. Niet één gebeurtenis, maar een dynamisch krachtenveld dat traditionele sturingsmiddelen onder druk zet.
Valkuilen bij intern toezicht onder radicale onzekerheid
Het besef dat toezicht onder radicale onzekerheid vraagt om ruimte voor verbeelding, betekent nog niet dat dit vanzelf gebeurt. Ons brein is niet ontworpen om goed met fundamentele onzekerheid om te gaan. Onder druk van onvoorspelbaarheid zoekt het menselijke denken instinctief naar houvast, naar zekerheid in de vorm van een getal, een plan of een sluitende redenering. We willen liever een puntlanding dan een open zoektocht.
Die reflex is begrijpelijk, maar vaak contraproductief. Twee denkpatronen zijn daarbij verraderlijk:
De spreadsheet fallacy: het idee dat een plan klopt omdat het goed is doorgerekend. Excel biedt overzicht, maar geen richting als de onderliggende aannames wankelen.
De rationality trap: hoe groter de onzekerheid, hoe sterker de neiging om rationeler te willen plannen. Maar onder radicale onzekerheid kunnen ratio en modellen juist misleiden. Deze valkuil wordt gevoed door meerdere denkfouten, zoals:
- Overconfidence bias: de neiging om te veel vertrouwen te hebben in eigen inschattingen en voorspellingen.
- Normalcy bias: het hardnekkige geloof dat de toekomst lijkt op het verleden, waardoor signalen van verandering worden genegeerd.
- Confirmation bias: de reflex om alleen informatie te zoeken die bestaande overtuigingen bevestigt.
Deze twee valkuilen zijn diep verankerd in onze cognitieve systemen. Ze zijn begrijpelijk – en juist daarom zo verraderlijk. Goed toezicht vraagt om het herkennen van deze reflexen, en om ze bewust te negeren.
De kracht van verhalen
Effectief toezicht vraagt om een andere reflex: geen controle, maar betekenis zoeken. Niet de cijfers centraal, maar het strategisch verhaal. Niet de illusie van grip, maar het gesprek over wat er werkelijk speelt. En: niet alleen toetsen of de getallen kloppen, maar vooral ook: wat zeggen ze eigenlijk niet?
Volgens econoom John Kay is het geen zwaktebod maar een noodzaak om onder radicale onzekerheid te werken met verhalen: “Under radical uncertainty, people do not optimize – they tell stories.”
Verhalen zijn geen afleiding van de werkelijkheid, maar een manier om haar beter te begrijpen. Ze helpen juist waar modellen tekortschieten. Waarom?
- Verhalen integreren feiten, waarden en perspectieven – ze verbinden cijfers met context.
- Verhalen verdragen ambiguïteit – waar modellen simplificeren, kunnen verhalen onzekerheid en tegenstrijdigheid vasthouden.
- Verhalen activeren verbeelding – ze oefenen met wat zou kunnen, niet alleen met wat al bekend is.
- Verhalen creëren gedeeld begrip – ze nodigen uit tot gesprek, in plaats van af te sluiten met een conclusie.
Kort gezegd: verhalen zijn het voertuig van strategische verbeelding. Ze maken het onvoorstelbare voorstelbaar – en helpen ons anticiperen op wat we nog niet kunnen berekenen. Juist daarom vormen verhalen een krachtig tegengif tegen een van de grootste risico’s onder radicale onzekerheid: een ‘failure of imagination’.
Werk met scenario’s
In een wereld vol onzekerheid bieden cijfers en plannen slechts schijnzekerheid. Wat organisaties nodig hebben, zijn verhalen – doordachte, verbeeldingsrijke scenario’s die helpen om mogelijke toekomsten te verkennen en strategisch sterker te staan. Scenarioplanning is bij uitstek zo’n verhalend instrument: het stelt organisaties in staat om onzekerheden betekenis te geven via narratieven in plaats van voorspellingen.
Scenario’s zijn geen exacte modellen van wat er gaat gebeuren, maar samenhangende verhalen over wat er zou kúnnen gebeuren. Door onzekerheden als uitgangspunt te nemen – in plaats van ze weg te rekenen – opent scenarioplanning het denken. Het helpt bestuurders en toezichthouders om afstand te nemen van aannames en plannen, en samen te verkennen wat er op de organisatie af kan komen.
In het boek dat ik met Jeroen Toet schreef over scenarioplanning gaan we in op de methode van het assenkruis. Een voorbeeld: stel dat een zorginstelling te maken heeft met twee grote onzekerheden. De eerste is ‘overheidssturing’ (van centraal en top-down naar decentraal en zelforganiserend), en de tweede is ‘arbeidsmarkttoegang’ (van ruim aanbod van zorgpersoneel naar structurele krapte). Deze twee assen vormen samen vier scenario’s: van een strak gereguleerde, maar goed bemenste sector tot een krappe, gedecentraliseerde markt waar innovatie en samenwerking cruciaal zijn om overeind te blijven.
Dit assenkruis biedt meer dan structuur – het is een uitnodiging tot gesprek. Commissarissen kunnen samen met het bestuur verkennen hoe de strategie zich houdt in elk van deze vier werelden. Waar zitten kwetsbaarheden? Welke strategische keuzes blijven robuust? Wat vraagt flexibiliteit of extra monitoring? En: welke signalen in de buitenwereld zouden kunnen duiden op de richting waarin de werkelijkheid zich beweegt?
Denk na over risicobereidheid
Een waardevolle toepassing van scenarioplanning is dat het organisaties helpt hun risicobereidheid expliciet te maken. Door uiteenlopende toekomstverhalen naast elkaar te leggen, worden de risico’s van strategische keuzes scherper zichtbaar. Voor commissarissen biedt dit een krachtig kader om samen met het bestuur te verkennen: hoeveel onzekerheid accepteren we? Welke risico’s zijn we bereid bewust te nemen – en welke willen we beheersen of vermijden?
De vier strategische benaderingen uit het scenario-denken geven daarbij houvast:
Robuuste keuzes richten zich op het minimaliseren van risico’s: deze keuzes zijn in vrijwel elk scenario verdedigbaar, en passen bij organisaties met een lage risicobereidheid of een sterk behoefte aan stabiliteit. De RvC kan hier toetsen of de organisatie voldoende ambitieus blijft, of juist te voorzichtig is.
Gelijke investeringen over scenario’s kiest een organisatie voor spreiding en het afdekken van meerdere uitkomsten tegelijk. Dit kan risico’s spreiden, maar ook leiden tot versnippering. Hier hoort het gesprek over risicobereidheid te gaan over middelen en wendbaarheid: is er voldoende slagkracht om op meerdere fronten tegelijk actief te zijn, en wat als meerdere scenario’s tegelijk realiteit worden?
Kern-satellietbenadering is vooral interessant voor commissarissen die risicobereidheid willen koppelen aan leervermogen. De robuuste kern biedt stabiliteit, terwijl de satellieten ruimte bieden voor gecontroleerde experimenten in verschillende scenario’s. De RvC kan hier toetsen of de risico’s van de satellieten beheersbaar zijn en of de organisatie leert van wat werkt – én wat niet.
Bet-the-farm-strategie stelt risicobereidheid centraal. De organisatie kiest uitgesproken voor één scenario en zet daar fors op in. Hier moeten commissarissen het scherpste gesprek voeren: zijn de onderliggende aannames realistisch? Wat als dit scenario zich niet ontvouwt? En is de organisatie voorbereid op het afbreukrisico?
Naar een lerende organisatie
Strategisch toezicht in een onzekere wereld begint met het juiste inhoudelijk gesprek. Scenarioplanning biedt commissarissen de verhalen en perspectieven om dat gesprek te voeren: over de toekomst, over risico’s, over veerkracht en richting. Maar richting zonder uitvoering verandert niets. Daarom stopt strategisch toezicht niet bij de toekomstbeelden; het begint daar pas echt.
Commissarissen moeten ook toezien op de manier waarop strategie wordt vertaald naar handelen, en op de vraag of de organisatie zodanig leert dat ze kan bijsturen in een veranderende werkelijkheid.
De afgelopen jaren heb ik zeer goede ervaringen opgedaan met het OGSM model – een compact strategisch kader dat helpt om grote ambities op te delen in concrete stappen. OGSM staat voor objective, goals, strategies en measures. Het model begint met een inspirerende ambitie (objective), maakt die meetbaar via doelen (goals), kiest bewust een aanpak (strategies) en vertaalt alles in meetbare acties en indicatoren (measures).
Wat OGSM onderscheidt, is de ruimte die het biedt voor leren. Het dwingt organisaties om niet te blijven hangen in abstracte plannen, maar keuzes klein, toetsbaar en actiegericht te maken. Want om te kunnen leren, moet er iets zijn om van te leren – en dat begint bij concreet gedrag en helder geformuleerde intenties.
Strategisch leervermogen vindt altijd op twee niveaus plaats. Ten eerste is er het leren van de omgeving: scenario’s helpen om signalen van buiten te duiden en tijdig te herkennen wanneer de realiteit van koers verandert. Maar minstens zo belangrijk is het leren van de uitvoering: wat gebeurt er als we iets proberen? Wat werkt, wat schuurt, en waarom? Goed toezicht helpt om beide leerbewegingen te voeden.
Vragen voor het gesprek met het bestuur
Toezicht op strategie onder radicale onzekerheid betekent dus méér dan koersbewaking. Het vraagt een focus op inhoud, proces en executie. De commissaris anno 2025 vraagt zijn bestuurder daarom minimaal de volgende vragen over strategie:
- Welke fundamentele keuzes maakt de strategie – en welke laat zij bewust liggen?
- Welke aannames liggen onder de strategische koers?
- In welke scenario’s blijft deze strategie overeind – en in welke niet?
- Hoe robuust is deze strategie bij grote externe onzekerheid?
- Hoe is de strategie afgestemd op de verwachtingen van onze belangrijkste stakeholders?
- Hoe is de strategie doorvertaald naar doelen, acties en verantwoordelijkheden in de organisatie?
- Zijn er duidelijke resultaatsdoelen én inspanningsdoelen geformuleerd?
- Hoe wordt zichtbaar gemaakt wat wel en niet werkt in de uitvoering?
- Hoe vindt er systematisch variantieanalyse plaats – en wat wordt daarmee gedaan?
- Is er ruimte voor bijstelling, experiment en opschaling tijdens de uitvoering?
Over de auteur: Michiel de Vries is co-eigenaar van Jester Strategy. Vanuit zijn rol adviseert hij bestuurders en commissarissen over strategische vraagstukken.
