Vier succesfactoren voor vernieuwing van ziekenhuiszorg middels huisvesting
Veel ziekenhuizen gaan de komende jaren aan de slag met het vernieuwen van hun vastgoed. Dit biedt een uitgelezen kans om ervoor te zorgen dat het zorgvastgoed aansluit bij toekomstbestendige manieren van werken. Experts van TwynstraGudde delen vier succesfactoren voor het succesvol begeleiden van deze complexe transitie.
De grote noodzaak tot vernieuwing van vastgoed in de ziekenhuissector hangt samen met twee belangrijke factoren. Enerzijds zijn veel ziekenhuizen verouderd. Ons land telt ruim 300 ziekenhuizen, waarvan een groot deel tientallen jaren oud is. Anderzijds werken veel van deze gebouwen met achterhaalde werkwijzen, processen en systemen.
Tegelijkertijd ziet de ziekenhuiszorg van de toekomst er heel anders uit. Grote veranderingen, zoals het Integraal Zorgakkoord en Passende Zorg, maar ook toenemende personeelstekorten, digitalisering en nieuwe wet- en regelgeving rond verduurzaming en de reductie van CO2-uitstoot, vragen om een heroriëntatie en nieuwe vormen van zorg. De benodigde vernieuwingen zijn ingrijpend en vereisen vaak aanpassingen aan de gebouwen.
Deze vernieuwingen en noodzakelijke aanpassingen zijn nauw met elkaar verweven. Efficiëntere manieren van werken vragen bijvoorbeeld om specifieke technologie en een bijbehorende gebouwindeling, terwijl de vermindering van CO2-uitstoot weer andere werkwijzen en aanpassingen in gebouwen vereist.
Het proces van vernieuwing is complex. Praktijkervaringen laten zien dat bestuurders vaak worstelen met de vertaling van strategie naar uitvoering. Zij worden geconfronteerd met een ingewikkelde combinatie van organisatorische, financiële en technische vraagstukken.
Deze complexiteit vraagt dan ook om een holistische benadering, waarin huisvesting, technologie en organisatieverandering op elkaar worden afgestemd. Vier succesfactoren voor een succesvolle transitie:
Succesfactor 1: Integraliteit in planvorming
Zorg- en organisatievernieuwing kan versnellen door huisvestingsvernieuwing. Het vehikel hiervoor is een integraal plan voor organisatie én huisvesting, ook wel bekend als een masterplan.
Huisvestingsurgentie dwingt tot het maken van keuzes
Het masterplan dient als instrument waarin huidige en toekomstige vraag en aanbod van zorg en huisvesting bij elkaar worden gebracht, en van waaruit de verschillende veranderopgaven helder worden. Een effectief masterplan geeft richting en het proces van opstellen ervan dwingt daardoor tot het maken van keuzes.
Visie op zorg, strategische portfolio keuzes en locatieprofielen op basis van demografie en adherentie vormen namelijk het vertrekpunt voor de zorgbusinesscase en de productieprognoses. Van daaruit ontstaat het beeld van de benodigde ruimtelijke capaciteiten en de groei- of krimpscenario’s: de huisvestingsbehoefte.
Huisvestingsvernieuwing dwingt daarom tot duidelijkheid over de richting van de ‘business’. Richting bepalen vraagt soms om klip en klare keuzes, over bijvoorbeeld productie, waar het soms bestuurlijk comfortabeler kan zijn om deze nog even niet te maken.
Bewegingsvrijheid als kwaliteitscriterium
Het masterplan moet flexibel zijn om te kunnen inspelen op toekomstige ontwikkelingen in de zorg. De snelheid waarmee nieuwe technologieën worden geïntroduceerd, van robotica tot kunstmatige intelligentie, betekent dat ziekenhuizen hun fysieke en technologische infrastructuur voortdurend moeten kunnen aanpassen. Dat vraagt om een gelaagde flexibiliteit die ontstaat door fasering en reserveruimte in het integrale huisvestingsplan op te nemen.
Beperken van financiële witte vlekken
Ook voor het goed kunnen bewaken van de kosten van de vernieuwing van de organisatie, de (medische) technologie en de huisvesting is het noodzakelijk om over een masterplan te beschikken. Dit betekent dat er in de planvorming niet alleen aandacht moet zijn voor de kosten van de fysieke bouw, maar ook voor de investeringen in technologie, medische apparatuur en ICT-infrastructuur.
Daarnaast moeten ziekenhuizen rekening houden met de verwachte inflatie, veranderingen in de financieringssystematiek en mogelijke fluctuaties in de zorgvraag.
Een dergelijk kostenbeeld is noodzakelijk om bestuurders, toezichthouders, banken en andere investeerders de zekerheid te geven dat alle kosten in beeld zijn, dat het plan maakbaar is en de risico’s overzienbaar zijn. Binnen de planontwikkeling en later de planuitvoering moet er een mechanisme functioneren dat een sluitend geheel aan projecten borgt (inclusief technisch-infrastructurele projecten) met bijpassende budgetten.
Het plan dient te voorzien in een proces van scherpe kostenbewaking, zowel in de planfase als in de uitvoeringsfase. Dat vraagt om een gelaagde budgettering, reserveruimte en bijpassende structuur van sturing, rapportage en besluitvorming.
Robuustheid en herleidbaarheid
Tot slot dient het plan stabiel en robuust te zijn. Daarmee bedoelen wij dat het plan noodzaak en logica uitstraalt die ervoor zorgt dat het plan als ‘het beste plan’ wordt gezien door brede lagen van de organisatie. En robuust betekent dat het plan de nodige stormen, waaronder bestuurswisselingen, kan doorstaan. Hierin zijn herleidbaarheid en navolgbaarheid van aannames en uitgangspunten van cruciaal belang.
Succesfactor 2: Op basis van urgentiebesef een wenkend perspectief bieden
Een breed urgentiebesef van de noodzaak voor integrale en ziekenhuisbrede huisvestingsvernieuwing in de organisatie is cruciaal. Dit besef dwingt tot nadenken over de vraag ‘dit niet (meer), wat dan wel’? Van daaruit helpt het schetsen van een wenkend perspectief om draagvlak voor verandering te creëren.
Een gemeenschappelijk hoger doel en gezamenlijk belang bieden ruimte voor het gesprek over afdelingsbelang versus het grotere organisatiebelang. Urgentiebesef om huisvesting te vernieuwen kan via twee sporen worden bereikt, die onderling nauw op elkaar zijn afgestemd: (1) Het inventariseren van concrete knelpunten in huisvesting; (2) Inzicht in bedrijfsvoering door capaciteitsmanagement.
Spoor 1: Inventariseren van concrete knelpunten in huisvesting
Het creëren van urgentie door het analyseren van knelpunten is een bottom-up aanpak. Voordat een ziekenhuis aan een grootschalig huisvestingstraject begint, is het essentieel om samen met zorgprofessionals, management en ondersteuning een grondige diagnose van de huidige situatie te maken.
Dit betekent dat er een gedetailleerde analyse nodig is van de tekortkomingen van de bestaande huisvesting en hoe deze de organisatie belemmeren in het leveren van optimale zorg. Deze diagnose moet niet alleen betrekking hebben op de fysieke toestand van de gebouwen en de technologische infrastructuur, maar juist ook op de zorgprocessen en daarin optredende inefficiënties.
Het doel van deze analyse is tweeledig: het verkrijgen van inzicht en het creëren van een gevoel van urgentie binnen de organisatie. Vaak sluimeren de problemen jarenlang, zonder dat er een breed gedragen besef is van de noodzaak tot verandering. Pas wanneer de problemen zo nijpend worden dat ze de bedrijfsvoering en zorg in gevaar brengen, ontstaat er vaak voldoende draagvlak om actie te ondernemen.
Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij verouderde technische installaties die steeds vaker storingen veroorzaken of bij gebouwen die niet meer voldoen aan moderne veiligheidsnormen.
De inventarisatie vormt de basis voor het ontwikkelen van een wenkend toekomstperspectief. Dit toekomstbeeld, ook wel de ‘finishfoto’ genoemd, schetst waar de organisatie naartoe werkt en geeft richting aan het huisvestingstraject.
Het biedt een helder einddoel dat zowel bestuurders, management als medewerkers motiveert om zich in te zetten voor de noodzakelijke veranderingen. Deze finishfoto biedt tevens de mogelijkheid om de voortgang te meten van de verschillende ingrepen in het gebouw: in tijd, omvang en in relatie tot elkaar.
Spoor 2: Inzicht in bedrijfsvoering door capaciteitsmanagement
Het tweede spoor richt zich op het vertalen van de strategie naar concrete benodigde capaciteit voor de toekomst. Capaciteitsmanagement omvat het beheren van de fysieke ruimte, zoals operatiekamers en bedden, maar ook het optimaliseren van werkprocessen, de inzet van personeel en technologie. Inzicht in de omvang en benutting van de bestaande capaciteit is cruciaal om concrete uitspraken te kunnen doen over de toekomstig te bouwen capaciteiten.
In veel ziekenhuizen is het capaciteitsmanagement echter gedecentraliseerd, waarbij afdelingen autonoom hun eigen capaciteit beheren. Dit leidt vaak tot inefficiënties, zoals onderbenutting van dure apparatuur of overbezetting van bepaalde afdelingen. Door het capaciteitsmanagement te centraliseren kan het ziekenhuis zijn middelen efficiënter benutten.
Door gebruik te maken van datagedreven analyse verkrijg je inzicht in hoe ruimtes en technologie worden gebruikt en waar ruimte is voor verbetering. Uit data kan bijvoorbeeld blijken dat operatiekamers niet optimaal worden benut omdat de planning inefficiënties kent. Door deze data te erkennen, te gebruiken en de planning te verbeteren, kan de capaciteit van de operatiekamers worden verhoogd zonder dat er nieuwe ruimtes hoeven te worden gebouwd.
Datagedreven benadering kan ook helpen bij het plannen van de benodigde capaciteit voor de toekomst. Door te kijken naar demografische trends, zorgvraag en technologische ontwikkelingen, kan het ziekenhuis beter inschatten hoeveel capaciteit er in de toekomst nodig zal zijn.
Dit zorgt ervoor dat de nieuw te bouwen ruimtes en faciliteiten niet alleen voldoen aan de huidige behoeften, maar ook toekomstbestendig zijn. Hierbij is nauwe betrokkenheid van financiën van belang in verband met financierbaarheid van investeringen en de impact op bedrijfsvoering.
Het hard maken van de strategie in concrete uitspraken over capaciteiten heeft een meer top-down karakter. Data-analyse leidt tot voorstellen om de capaciteiten te dimensioneren. Maar data kunnen niet zonder een verhaal. Daarom adviseren wij in dit proces intensieve gesprekken te voeren met de verschillende organisatieonderdelen om samen de waarheid áchter de cijfers op het spoor te komen.
Dit vraagt een combinatie van goede voorbereiding (voorstellen op basis van data-analyse), kennis van zorgprocessen, zorgsystemen (mutaties als gevolg van afwijkingen) en zorgvuldigheid in de te nemen stappen (herijken, terugkoppelen en vaststellen).
Succesfactor 3: Inbedding in een stabiele en slagvaardige programmaorganisatie
Het opzetten van een organisatie voor een complexe verander- en huisvestingsopgave vereist één goed georganiseerde en centraal aangestuurde programmaorganisatiestructuur. Deze change organisatie dient vanaf het begin duidelijke verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen te hebben, waarin betrokkenheid van verschillende afdelingen en belanghebbenden goed geborgd is.
Steeds moet daarbij duidelijk zijn wie er moet én mag beslissen, waarover die beslissingen gaan en wanneer ze genomen moeten worden. Deze organisatie werkt vanuit een gedeelde visie en zorgt dat zowel de verandering van de organisatie, huisvesting als technische aspecten in samenhang worden aangepakt.
Gezaghebbend kaderteam
Een eerste stap in het organisatieontwerp is het instellen van een kerngroep of kaderteam. Deze groep, die rechtstreeks onder de Raad van Bestuur valt, is verantwoordelijk voor de coördinatie en het sturen van alle veranderprocessen. Het gezag van dit team is gebaseerd op de kwaliteiten van de leden, die brede steun moeten genieten binnen de organisatie.
Daarnaast dient het team te bestaan uit een mix van interne experts en externe adviseurs, zodat er een objectieve en brede basis ontstaat voor besluitvorming. Het kaderteam ontwikkelt visie en kaders, focus op productie, capaciteiten, functieordening, werkconcepten en huisvesting.
Het kaderteam draagt de kaders uit en bespreekt de uitkomsten met de organisatieonderdelen. Er vinden intensieve gesprekken plaats tussen kaderteamleden en de betrokken afdelingen. In deze gesprekken wordt de toekomstige zorg geconcretiseerd (processen, producties en capaciteiten) en de weg daarnaartoe besproken. Deze gesprekken vormen dé basis voor gedragen zorgvernieuwing.
De programmaorganisatie
De programmaorganisatie vormt het uitvoerend orgaan van de veranderprocessen en valt idealiter direct onder de raad van bestuur. Naast het belang van uniforme werkwijzen van projectmatig werken onderscheiden wij binnen de programmaorganisatie twee belangrijke aandachtsgebieden: planvorming en planrealisatie.
Planvorming richt zich op de integrale benadering van de ontwikkeling van plannen, waarbij gebruikers uit de verschillende afdelingen nauw betrokken worden. Planrealisatie richt zich op uitvoering, prijsvorming en realisatie van de plannen. Een goede afstemming tussen deze twee gebieden is cruciaal voor het succes van de programmaorganisatie.
Het project- of programmamanagement dient daarom vroeg aan tafel te zitten bij de inhoudelijke planontwikkeling, om kaders te bewaken. De programmaorganisatie moet zorgen voor een centrale coördinatie van de plannen en ervoor waken dat zowel de lange- als kortetermijnbelangen van de organisatie goed in balans blijven.
Kaderstellend en flexibel
Belangrijk bij het inrichten van de organisatie is dat er kaderstellend in plaats van vraaggestuurd ontwikkeld wordt. Dit wil zeggen dat er gewerkt wordt met een projectdoelstelling in plaats van een lijndoelstelling. Dit vraagt om een andere cultuur en andere competenties van medewerkers in zowel de lijn- als de programmaorganisatie.
Tegelijkertijd moet de organisatie flexibel blijven. Het is onvermijdelijk dat plannen gedurende de looptijd worden aangepast aan veranderende omstandigheden, zoals technologische ontwikkelingen of nieuwe inzichten in capaciteitsbehoeften. De programmaorganisatie moet daarom voldoende ruimte inbouwen om nieuwe opvattingen of technologieën te integreren, zonder dat de gehele planning wordt verstoord.
Het kaderteam als centraal gremium evalueert continu of aanpassingen noodzakelijk zijn, en zorgt ervoor dat de belangen van de moederorganisatie voorop blijven staan.
Tot slot is het van belang dat er goede communicatie en informatie-uitwisseling wordt bereikt door intensieve samenwerking vanuit de programmaorganisatie met alle meer én minder betrokken afdelingen met een sterke focus op transparantie en gedeeld eigenaarschap.
Succesfactor 4: Expliciet leiderschap in de verandering
Een verandertraject vraagt om commitment vanuit de top en leiderschap.
Vaandeldragers van openheid en veranderbereidheid
De vierde succesfactor voor succesvolle veranderingen in zorg en huisvesting zijn mensen die leiderschap tonen. Dit zijn mensen die doordrongen zijn van de urgentie van de opgave, weten waar de pijn zit in de organisatie, hier empathisch mee om kunnen gaan én perspectief kunnen bieden.
Tegelijkertijd moeten zij dit kunnen verbinden met de verantwoordelijkheid voor het nemen van moeilijke beslissingen. Het zijn deze mensen die als leider een cruciale rol spelen in de informatie-uitwisseling, waar we de vorige paragraaf mee afsloten.
Deze leiders zijn de vaandeldragers van een cultuur waarin het bespreekbaar is dat deelbelangen van afdelingen en specialismen ondergeschikt worden gemaakt aan het overall belang van het ziekenhuis. Dit vraagt om een cultuur van openheid en bereidheid tot verandering. Het leiderschap dat hiervoor nodig is, heeft daarbij oog voor de menselijke kanten van die verandering.
Rolmodelfunctie
Het implementeren van een integraal verander- en huisvestingsplan vereist dat er aandacht wordt besteed aan de manier waarop medewerkers omgaan met verandering. Leiderschap betekent dan ook dat er tijd en middelen worden geïnvesteerd in training, communicatie en het creëren van een gedeeld begrip van de veranderingen die op stapel staan.
Leiders moeten hierbij als rolmodellen fungeren door het goede voorbeeld te geven en actief deel te nemen aan het veranderproces. Ze moeten bereid zijn om moeilijke beslissingen te nemen, weerstand te overwinnen en het veranderproces te verdedigen tegen interne en externe druk. Zij moeten ook hun kwetsbaarheid durven te tonen en in staat zijn om soms water bij de wijn te doen om pijnlijke ingrepen te verzachten.
Combineren van externe expertise met intern gezag
Een ander belangrijk aspect van leiderschap is het combineren van externe expertise met intern gezag: mensen van buiten de organisatie, met expertise en ervaring van eerder doorlopen verandertrajecten, die het geheel overzien, naar binnenhalen en koppelen aan mensen die met gezag kunnen spreken in de organisatie.
Idealiter komt de leiding van de verander- en huisvestingsorganisatie uit de eigen organisatie en voorziet zij zich van expertmatige kennis van buiten en van binnen de organisatie.
Zorgvuldigheid bij flexibiliteit
Een laatste belangrijk aspect van leiderschap is het bewaken van de flexibiliteit van het plan. Veranderprocessen zijn zelden lineair en er zullen, zoals al eerder opgemerkt, altijd onverwachte obstakels en nieuwe ontwikkelingen zijn die aanpassingen vereisen. Het is de taak van de leiders om ervoor te zorgen dat het plan flexibel genoeg is om op deze veranderingen in te spelen, zonder de kernprincipes uit het oog te verliezen.
Maar ook belangrijk is dat deze flexibiliteit niet te vroeg en voor te kleine problemen wordt verbruikt, waardoor de flexibiliteit voor de langere termijn in gevaar komt.
Conclusie
De combinatie van deze vier succesfactoren vormt de basis voor een succesvolle vernieuwing van de zorgorganisatie.
