EY VODW helpt VGZ met excellente klantbeleving

Samen met EY VODW heeft VGZ zijn klant- én medewerkersbeleving naar een hoger niveau getild. Tegelijkertijd zijn ook nog eens verschillende kostenbesparingen gerealiseerd. Frank Elion van VGZ en Maton Sonnemans van EY VODW vertellen hoe dit mogelijk was: “Ik heb vroeger zelf ook geleerd dat je in een strategie ofwel koos voor customer intimacy ofwel voor operational excellence.”

Drie jaar terug kampte VGZ – met zo’n 4 miljoen klanten 's Nederlands op één na grootste zorgverzekeraar – met een probleem: de klanttevredenheid was laag en het klantverloop was dan ook hoger dan bij de concurrenten. Eén ding was dan ook duidelijk: het roer moest om. Maar hoe?

“Onze uitgangssituatie was niet zo goed”, vertelt Frank Elion, Chief Client Officer bij VGZ. “Toen we onze situatie analyseerden concludeerden we dat je als zorgverzekeraar niet heel veel opties hebt om het onderscheid te maken voor je klant. Dat komt onder meer doordat de overheid allerlei voorwaarden stelt aan het basispakket als product. Ook aan prijsverschillen in je productmix worden eisen gesteld en het gebruik van collectiviteitskortingen is aan banden gelegd. En tot slot moeten we met marketingcampagnes niet te commercieel worden omdat het maatschappelijk gevoelig ligt als een zorgverzekeraar daar veel geld aan uitgeeft.”

Zinnige zorg

De conclusie: VGZ kon eigenlijk alleen maar het verschil maken op het gebied van klantbeleving. “We stelden vast dat daar heel veel mogelijkheden lagen als we extreem klantgericht gingen werken. Bovendien was dat ook een prima uitgangspunt om bij te dragen aan onze strategie om zinnige zorg te leveren”, legt Elion uit. “Zinnige zorg is een term die we gebruiken voor allerlei initiatieven van zorgverleners die de zorg goedkoper maken en beter voor de patiënt. Daar is nog veel te winnen.”
Dergelijke initiatieven slaan echter alleen aan als de klanten openstaan voor de adviezen van hun zorgverzekeraar, en daar lag een uitdaging. Elion: “We zien in de hele branche dat consumenten wantrouwend staan tegenover zorgverzekeraars; we worden te vaak gezien als organisaties die aan hen willen verdienen.”

Door extreem klantgericht te gaan werken, en ook nog eens tegen lagere kosten, zou het vertrouwen van klanten kunnen worden teruggewonnen, zo was de gedachte. Samen met EY VODW werd een nieuwe visie voor klantbediening ontwikkeld. “Na een marktanalyse en het doorlichten van de processen bij VGZ zelf kwamen we vrij snel tot de conclusie dat de 4 miljoen klanten van VGZ eigenlijk allemaal op dezelfde manier bediend werden”, vertelt EY VODW-partner Maton Sonnemans. “Daar zat de sleutel om het verschil te gaan maken.”

Verrassend gemakkelijk en oprecht betrokken

Er moest dus onderscheid worden aangebracht in de klantbediening. “Samen met EY VODW zijn we toen gaan schetsen hoe we een aantal kernsituaties konden definiëren”, vertelt Elion. “Daarbij hebben we de mate van zorgconsumptie en de aard van de gezondheidsklachten als leidraad genomen. Zo is een matrix ontstaan met vier situaties, waarbij het ook zo kan zijn dat een klant, afhankelijk van diens situatie, van kwadrant kan wisselen.”

Op basis van deze vier situaties zijn vier customer journeys ingericht. “De hele klantbediening is erop gericht dat mensen in alle gevallen merken dat verzekerd zijn bij VGZ ‘verrassend gemakkelijk’ is”, licht Sonnemans toe. “Klanten die opeens patiënt worden omdat ze een ernstige aandoening krijgen moeten ‘oprechte betrokkenheid’ voelen in hun contacten met VGZ. Als je leven op zijn kop staat door zoiets ingrijpends, is het prettig dat je echt begrip voelt en je je persoonlijk goed geholpen wordt door je zorgverzekeraar.”

“De hele klantbediening is erop gericht dat mensen in alle gevallen merken dat verzekerd zijn bij VGZ ‘verrassend gemakkelijk’ is.”

Met het formuleren van deze nieuwe visie was VGZ er echter nog lang niet. Nu moest de organisatie zo worden ingericht dat de visie ook kon worden gerealiseerd. Besloten werd om af te stappen van het traditionele organisatiemodel met functiehuizen, en in plaats daarvan multidisciplinaire teams in te richten. “Elk van die teams is verantwoordelijk voor een eigen deel van de customer journey”, legt Elion uit. “Teams waarvan de missies in elkaars verlengde liggen staan onder leiding van een clusterleider. Die bewaakt de visie en zorgt voor afstemming tussen de teams.”

“De klantmissieteams zijn samengesteld met experts uit verschillende disciplines”, voegt Sonnemans toe. “Vanuit expertteams worden mensen als het ware tijdelijk uitgezonden naar een klantmissieteam. Hierdoor kan heel snel geschakeld worden en wordt voor elke klantmissie de juiste mix van ervaring en expertise opgelijnd.”

Beleving omhoog, kosten omlaag

De multidisciplinaire teams werken zelforganiserend, maar niet zelfsturend. Dat betekent dat de clusterleider de visie bepaalt en de teams zelf invulling geven aan de uitvoering daarvan – de ‘how’ en de ‘what’. “Daarbij gold wel steeds één fundamentele regel: elk verbeterinitiatief moet ervoor zorgen dat de klantbeleving fors omhoog gaat, maar tegelijkertijd ook dat de kosten fors naar beneden gaan. “Wij hanteren bij alles wat we doen in onze klantbediening een kruis”, vertelt Elion. “Een pijl omhoog voor de klantbeleving, daar doorheen een pijl omlaag voor de kosten.”

“Of omgekeerd”, vult Sonnemans aan, “je mag alleen maar kosten reduceren als dat tegelijkertijd ook de klanttevredenheid verhoogt.”

Elion beseft dat deze dubbele doelstelling “heel tegenstrijdig” lijkt: “Ik heb vroeger zelf ook geleerd dat je in een strategie ofwel koos voor customer intimacy ofwel voor operational excellence. Maar in tijden van digitalisering kun je beide doelen heel goed tegelijkertijd realiseren. Mensen vinden mailen of bellen naar een verzekeraar heel vervelend. Ze regelen veel dingen liever zelf in bijvoorbeeld een app. Als je dat goed inricht is dat een typisch voorbeeld van hoe een digitaal kanaal én leidt tot hogere tevredenheid bij klanten én tot lagere kosten omdat klanten zelf veel meer regelen en wij minder telefoontjes krijgen.”

“Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen ‘denk aan de klant’.”

Zo bleken hogere klanttevredenheid én lagere kosten wel degelijk mogelijk. “Het mooie is dat mensen aanvankelijk dachten dat het ze nooit zou lukken om deze twee doelen structureel te combineren. Maar het lukt ze keer op keer weer”, vertelt Elion.

Medewerkersbeleving = klantbeleving

Bovendien resulteerde de nieuwe manier van werken ook nog eens in veel blijere medewerkers. Er is meer ondernemerschap vrijgekomen en mensen durven meer verantwoordelijkheid te nemen. Al met al is het project dan ook een groot succes, kan Elion inmiddels vaststellen: “De resultaten zijn inderdaad erg goed. Het klantverloop is sterk gedaald. Er is een sterke nettogroei van verzekerden, in 2019 zelfs met 200.000 klanten. De Net Promotor Score is in een paar jaar tijd van 2 naar 15 gegaan. En de NPS voor medewerkers – de eNPS – is zelfs van 4 naar 40 gegaan.”

“Het enthousiasme onder medewerkers is echt heel groot”, geeft hij aan. “We hebben ruim de tijd genomen om te piloten. Om ervaring op te doen en ambassadeurs te maken van iedereen die in de pilotteams zat. Om de organisatie warm te maken voor deze manier van werken. Al gauw bleek dat het naar meer smaakte, en op zeker moment wilden de medewerkers eigenlijk meer en sneller dan het management kon behappen.”

Elion benadrukt ten slotte dat de hogere klant- en medewerkersbeleving hand in hand gaan: “Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen ‘denk aan de klant’. Alles is daar nu op ingericht. En je ziet gewoon dat iedereen het echt mooi vindt om problemen die klanten echt raken op te lossen. Zonder dat we doorslaan naar klantgezwicht. Daar hebben we dat kruis voor; de kosten moeten ook omlaag. En het allermooiste resultaat van dit proces vind ik dat het samengaat met die enorme stijging van de medewerkerstevredenheid. Dat bewijst voor mij: klantbeleving = medewerkersbeleving en medewerkersbeleving = klantbeleving.”