Digitale transformatie succesfactoren in de publieke sector
Bij veel digitale transformaties in de publieke sector lukt het beslissers niet om de gewenste resultaten te realiseren. Wat zorgt ervoor dat een digitale transformatie meer of minder succesvol is? Migiel Gloudemans, medeoprichter en partner van adviesbureau New Nodes, deelt tips op basis van belangrijke succes- en faalfactoren voor digitale transformatie uit eerdere onderzoeken binnen het bedrijfsleven.
Succesfactoren
Bepaal en hanteer meetbare klantgerichte indicatoren om het transformatieproces te besturen
Stuur niet op begroting en uitgaven. Stuur in plaats daarvan op de (positieve of negatieve) beoogde effecten van de uitgaven. Om dat te kunnen doen is het van belang om binnen de aanpak van de digitale transformatie indicatoren te benoemen waarop gestuurd kan worden en er vervolgens ook echt op te sturen.
Identificeer en onderzoek strategische ‘assets’; het menselijk kapitaal is daarbij een van de belangrijkste middelen
Onderzoek wat strategische assets zijn bij de realisatie van de digitale transformatie. Maak daarbij een vertaling van de kennis en kunde die dit nu en in de nabije toekomst vraagt van medewerkers. Start daarnaast een organisatiebreed initiatief om medewerkers bewust te maken van en te laten zoeken naar nieuwe, slimme manieren om de bestaande werkzaamheden uit te voeren.
Investeer in de initiatieven die de transformatieve visie bevorderen
Investeer in verschillende innovatie-experimenten, al dan niet met externe financiering. Denk aan het gebruik van telefoongegevens, satellietbeelden, sensoren en AI voor nieuwe toepassingen in bijvoorbeeld de openbare leefruimte. Deze kun je vervolgens onderbrengen bij future labs, waarin meerdere organisaties waarde toevoegen en samenwerken.
Gebruik data en technologie voor de realisatie van efficiënte, nieuwe en gepersonaliseerde producten en diensten
Zet initiatieven op om met data en technologie tot efficiëntere, nieuwe en gepersonaliseerde producten en diensten te komen. Voorbeelden zijn het uitgeven van passen voor specifieke vergunningen, of de digitalisering en automatisering van subsidieverstrekking.
Een ander voorbeeld is het instellen van een kennis- en expertisepunt op het gebied van datagedreven werken. Dit kan bijdragen aan het onderkennen van de toegevoegde waarde van data voor dienstverlening, beleidsplannen en besluitvorming. Geef data meer gewicht door het als uitgangsbasis te gebruiken voor vernieuwing en ontwikkeling van producten en diensten.
Organiseer de besturing van de transformatie
Organiseer de besturing in de opzet en uitvoering van de digitale transformatie. Dat kan door bijvoorbeeld een stuurgroep in te richten of een nieuw organisatieonderdeel op te richten dat zich hierop focust. Als de organisatie iemand benoemt die zich hier specifiek mee bezighoudt, zorg dan voor een mandaat en budget. Laat je als organisatie dus niet beperken door de gedachte dat er aangesloten moet worden op de bestaande besturing.
Leid de verandering van bovenaf
Schets met het uitvoeringsplan een duidelijk toekomstbeeld, een ‘transformatieve visie’. Zorg ervoor dat deze gezamenlijk tot stand komt; betrek daarbij niet alleen de mensen die het uitvoeringsplan maken maar ook bestuurders. Zorg er ook voor dat zowel de digitale transformatie als het uitvoeringsplan ervoor goed bestuurlijk zijn geborgd. Maak het uitvoeringsplan bijvoorbeeld onderdeel van de portefeuille van de algemeen directeur.
Let op deze faalfactoren
Pak uitdagingen bij de start en op bestuurlijk niveau aan
Zorg ervoor dat een bestuurder verantwoordelijk wordt voor de digitale transformatie, die een uitgesproken wens heeft om te komen tot een uitvoeringsplan. Kies hiervoor iemand met daadkracht, die bereid is om ‘do-or-die’ keuzes te maken. Borg daarnaast de continuïteit van de uitdaging in de top van de organisatie. Beperk daarvoor bestuurderswisselingen. Als er toch een wisseling plaatsvindt, zorg er dan voor dat er opnieuw bestuurlijke vraag naar het onderwerp komt.
Hanteer als laatste geen businesscase-benadering voor digitale transformatie. Maak (financiële) middelen vrij om te innoveren en gebruik te maken van digitale technologie, buiten het reguliere budget voor bedrijfsvoering om. Hiermee voorkomt een organisatie dat het resulteert in een bureaucratisch investeringsproces. Dat duidt eerder op een incrementele dan een transformatieve visie vanuit de top van de organisatie.
Sorteer voor op uitdagingen bij de uitvoering
Verwerk in het uitvoeringsplan initiatieven en interventies om goed gebruik van digitale technologie te stimuleren en ervoor te zorgen dat de mogelijkheden ervan bekend worden binnen de organisatie. Bijvoorbeeld een managementontmoeting over digitalisering of de lancering van een innovatieplatform.
Houd er bij het uitwerken van die initiatieven en interventies rekening mee dat de volgende dingen kunnen spelen binnen de organisatie:
- angst voor het gebruik van nieuwe technologieën
- onbegrip
- silogedrag en berusting in de huidige situatie
- ontbrekend ondernemerschap
- focus op de inhoud van het werk in plaats van het slim oplossen van problemen
- disruptieve veranderingen die een gevaar opleveren voor de bezetting worden gezien als een bedreiging
- versterking van het vorige punt vanuit de besturing door aan te geven dat vernieuwing geen banen mag kosten
- te weinig focus op talentgerichte inzet en ‘future work skills’ bij de strategische personeelsplanning
Houd ook rekening met eventuele naweeën van eerdere grootschalige, organisatiebrede initiatieven op het gebied van digitaal (samen)werken. Het kan zo zijn dat nog niet alle doelen daarvan geheel zijn behaald. Dit uit zich bijvoorbeeld in achterblijvende prestaties en ontbrekende functionaliteiten op het gebied van IT.
Het blijvend laten aansluiten van de ICT-dienstverlening en -voorzieningen op de eisen en wensen van de organisatie en de medewerkers speelt hierbij ook een rol. Om dit nog beter te borgen kan het verstandig zijn om hierin te investeren door bijvoorbeeld extra personeel aan te nemen op het gebied van informatiemanagement.
