Focus op mensen vergroot het succes van digitale transformatie

16 juni 2020 Consultancy.nl

De kansen die voortvloeien uit de huidige technologische revolutie zijn onuitputtelijk. De noodzaak wordt door de coronapandemie onderstreept, maar de digitale transformatie gaat verder dan het vermogen van organisaties om thuiswerken mogelijk te maken. Optimaal kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen vereist alertheid. Dit betekent niet alleen weten wat technologisch mogelijk is, maar het ook succesvol kunnen toepassen. De realisatie wordt grotendeels bepaald door het (aanpassings)vermogen van medewerkers die ermee moeten werken.

“De hedendaagse revolutie is steeds meer een capaciteiten- en culturele revolutie”, stelt Ruurd Baane, partner bij Bright & Company en werkzaam als docent in Strategisch HRM aan de Universiteit Utrecht. Hij geeft aan dat hij in de praktijk ervaart dat het meer dan ooit duidelijk is geworden, dat de IT niet zonder mensen kan. Het is weliswaar een dogma dat al decennia lang bestaat – denk alleen al aan de peperdure ERP-implementaties die als gevolg van interne weerstand zijn mislukt – maar in het huidige landschap, waarin technologie aan de basis van iedere nieuwe innovatie of nieuw proces staat, is dit geloof sterker dan ooit.

“Steeds nadrukkelijker blijkt: hoe technisch de oplossing ook is, het succes wordt bepaald door de menselijke omgang ermee”, vertelt Baane. Maar waar gaat het dan meestal mis? “Het belangrijkste obstakel zit in culturele en gedragsfactoren. Het vergt veranderbereidheid, aanpassingsvermogen, kunnen omgaan met onvoorspelbaarheid, en het (versneld) ontwikkelen en werven van digitale kennis en skills”, legt de Bright & Company-partner uit.

Net als elk verandertraject?

Een veelgehoorde vraag luidt: ‘In hoeverre verschilt dit van een traditioneel verandertraject?’ Want in principe gaat het er toch om mensen, al dan niet met technologie, van een beginstaat naar een nieuwe, gewenste eindstaat te brengen? Baane: “Vanuit een basisperspectief is digitale transformatie niet anders dan een regulier verandertraject. Sommige organisaties varen er behendig op mee, terwijl anderen worstelen om de ontwikkelingen bij te houden. Vooral bedrijven die een langere historie kennen met medewerkers die er al langere tijd werkzaam zijn, blijken moeite te hebben om de vernieuwing te omarmen.”
Focus op mensen vergroot het succes van digitale transformatieEn dus gelden bij digitale transformaties ook de bekende veranderkundige wetten als een ‘case for change’, een duidelijk (meetbaar) doel vanuit een stip aan de horizon, betrokkenheid vanuit het (hoger) management, heldere communicatie, enzovoorts. Volgens Baane – en het onderzoeksteam dat met hem onderzoek deed naar het fenomeen – zijn er echter diverse aspecten en succesfactoren te zien, wanneer het gaat om ofwel digitale transformaties of traditionele verandertrajecten. 

Dit komt grotendeels door het feit dat digitale transformatie diverse kenmerken heeft die (in combinatie met elkaar) digitaal transformeren complexer maken. Om te beginnen, zo legt Baane uit, volgen technologische ontwikkelingen elkaar vandaag de dag sneller op dan ooit tevoren, veelal zelfs exponentieel. Daarbij is het vrijwel onmogelijk voor bedrijven om zich aan de ontwikkelingen te onttrekken – “de impact overstijgt de grenzen van de individuele organisatie”. Belangrijker nog, benadrukt Baane, de impact van alle ontwikkelingen kan ook “van invloed zijn op het bestaansrecht van een organisatie” in zijn huidige vorm.

Digitale transformaties hebben een continu karakter

Baane legt verder uit dat digitale transities in tegenstelling tot traditionele trajecten vaak geen duidelijk start- en eindpunt hebben – “transities hebben een continu karakter” – en de volgende te nemen stappen van te voren niet altijd te voorspellen zijn. Daarnaast grijpen veranderingen vaak in op uiteenlopende facetten binnen een organisatie.

Met andere woorden: de “digitale transities zijn veelal multidimensionaal”. Bovendien is de “materie veelal abstract” en overstijgt die complexiteit geregeld het bevattingsvermogen van medewerkers. Tegelijkertijd heeft de verandering wel een enorme impact op de persoonlijke werk- en levenssfeer van het personeel, stelt Baane, die tot slot toevoegt dat de opinies en meningen over digitalisering binnen de organisatie vaak niet eenduidig, zo niet controversieel zijn.

Andere implementatiewetten

Alles bij elkaar betekent dit dat er andere implementatiewetten gelden voor digitale transformaties. Zo concludeert McKinsey & Company in een van zijn onderzoeksrapporten dat de “winnaars van digitale transformatie substantieel meer investeren” dan andere bedrijven. Kortom, om echte digitale doorbraken te creëren, moet de omvang van de beoogde transitie groter zijn dan alleen incrementele verbeteringen.

“Zodra je de bal aan het rollen krijgt, wordt verandering aanstekelijk.”

“Dit hoeft­ echter niet te betekenen dat alles in één keer moet worden gedaan”, stelt Emma van Wissen, consultant bij Bright & Company. “Door te prioriteren en stap voor stap veranderingen door te voeren, wordt het gemakkelijker voor medewerkers om zich aan te passen en nieuwe processen aan te nemen. Belangrijk in de bredere agenda is dat deze integraal is, zodat cultuur- en vaardigheidsaspecten automatisch een plek krijgen in de transformatie.”

Een andere succesfactor houdt verband met de manier waarop organisaties hun veranderagenda managen. Traditioneel gezien moeten organisaties zich richten op het goed laten verlopen van hun bestaande business en deze verder laten groeien. In het digitale tijdperk van nu echter, is het essentieel om de inspanningen juist te richten op het transformeren van de business – oftewel de focus te leggen op de veranderagenda.

“Organisaties die in staat zijn structureel ruimte te scheppen voor de ‘transform’-activiteiten, zijn beter uitgerust voor de uitdagingen van deze tijd”, legt van Wissen uit. Terugkijkend naar het verleden is het met de kennis van nu makkelijk om te beseffen waarom bedrijven als Nokia, Kodak en V&D het uiteindelijk niet hebben gered. Hadden zij bovengenoemd advies meer structureel aangehouden, dan zouden zij wellicht binnen hun respectievelijke industrie en met hun businessmodel niet geheel door digitale disruptie zijn ingehaald of zelfs ten onder zijn gegaan.

Een derde factor draait om ‘empowerment’. Veel digitale transformaties stranden doordat mensen er beperkt mee uit de voeten kunnen of er bedreigingen in zien. Daarom loont het om mensen de toekomst zoveel mogelijk zelf te laten ervaren en er actief aan bij te dragen. Baane: “Mensen gaan pas meedoen als ze het ook kunnen beleven. Wanneer ze zelf de toekomst mogen ervaren en mogen meebouwen hieraan, dan raken ze daar ook door geïnspireerd.” Succes kweekt dan meer succes, legt hij uit: “Zodra je de bal aan het rollen krijgt, wordt verandering aanstekelijk.”

Het succesvol omzetten hiervan is geen gemakkelijke opgave, erkent de Bright & Company-partner. Hiertoe is een zorgvuldig uitgevoerde veranderagenda nodig – een die transparant is en die samenwerking centraal stelt. Hierbij helpen ook de succesfactoren die uit de IT-wereld afkomstig zijn. Daar zijn gedurende de afgelopen tien jaar allerlei ‘agile’ werkconcepten ontsproten, die inmiddels als de nieuwe norm gelden. Centraal in de aanpak staat het inregelen van wendbaarheid en flexibiliteit, en dat schaalbaarheid wordt bereikt in kleine, gecontroleerde stappen.

“De werkvloer is de plek waar ideeën slagen of falen.”

“De methoden zijn gericht op het vraaggericht, zelfsturend en multidisciplinair samen maken van kleine maar snelle stapjes. Vaak wordt gewerkt met het ontwikkelen van prototypen, kort-cyclisch experimenteren, evalueren, opties afwegen en vervolgens weer doorontwikkelen”, aldus Baane, die benadrukt dat er echter wel een valkuil is: “Hoewel ‘agile’ vaak als toverpil wordt gebruikt, is deze manier van werken voor veel activiteiten niet zaligmakend. Teams zouden moeten uitzoeken welke implementatiemethode het meest geschikt is.”

Nieuwe vaardigheden nodig

Om het bovenstaande te kunnen realiseren, zijn verschillende vaardigheden van mensen nodig. Leiders moeten bijvoorbeeld in staat zijn om ontwrichtend te kunnen denken, nauw samen te werken met teamgenoten en anderen te inspireren. Voor leidinggevenden is de verandering mogelijk het grootst, stelt Baane: “Managers die in het primaire proces zitten hebben een centrale rol in het praktisch en uitvoerbaar maken van de digitale transformatie. De werkvloer is de plek waar ideeën slagen of falen.”

Deze managers moeten beschikken over voldoende digitale intelligentie, en ondersteunen diegenen die beschikken over nog veel meer diepe digitale expertise dan zijzelf. Ook moeten zij sterk zijn in het stimuleren en toestaan van experimenten met een digitale component: samen ontwikkelen, kort-cyclisch uitproberen, evalueren, opties afwegen en vervolgens weer doorontwikkelen en breder in de organisatie uitzetten.

En tot slot zijn er de human resources-professionals. Zij moeten zich vooral nieuwe vaardigheden eigen maken rondom het vergroten van ‘learning agility’ en het aanpassingsvermogen van medewerkers, en opereren als initiatiefnemer bij het verankeren van ‘digital’ in de cultuur en rondom het borgen van een ‘digital-first’ mindset bij medewerkers. Tot slot heeft­ HR een signaalfunctie en is zij hoeder van ethische en morele vraagstukken in het digitale tijdperk (maatschappelijke verantwoordelijkheid, ongelijkheid, taakverrijking versus taakverschraling en data-privacy/-bescherming).

Voor meer informatie, download de whitepaper ‘Accelereren kun je leren: Human capital & change impact van digitalisering’ van de website van Bright & Company.


×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup