Organisaties hebben veel te winnen bij op waarde schatten menselijk kapitaal

11 juli 2018 Consultancy.nl

Bedrijven kunnen hun organisatie beter laten presteren door meer te investeren in hun menselijk kapitaal. Veel managers concentreren zich vooral op thema’s als operational excellence en lean-management, waarbij het personeel primair als kostenpost wordt benaderd. Er is echter veel winst te behalen door meer oog te hebben voor de waarde die wordt toegevoegd door medewerkers, en de organisatie zo in te richten dat hun potentieel optimaal wordt benut. Dit betogen Ruurd Baane van Bright & Company en auteur Toine Al in een nieuwe whitepaper.

Waar het besturen van organisaties decennialang voornamelijk leunde op de pijlers financiële performance en kostenbeheersing, wordt de laatste jaren de menselijke factor als steeds bepalender gezien voor organisatiesucces. Dit geldt met name voor organisaties waar de motor draait op service, kennis, creatie en innovatie – allemaal thema’s die voor veel bedrijven van levensbelang zijn om het hoofd boven water te kunnen houden te midden van de snelle veranderingen binnen de hedendaagse markt.

Niettemin merken Ruurd Baane, partner bij Bright & Company, en Toine Al, schrijver van meerdere HR-managementboeken, dat er in de praktijk nog maar weinig wordt geïnvesteerd in personeel: “Op papier spelen medewerkers vaak ook een onderscheidende rol. De praktijk laat een minder rooskleurig beeld zien. Daar overheerst de druk op kostenbeheersing en financiële performance op korte termijn en worden medewerkers vooral benaderd als vervangbare schakels, die het liefst in een HR-mal worden gepast”, aldus Al. Baane vult aan: “Ergens lijkt een afslag gemist. Organisaties zijn beland in een situatie waarin veel menselijk potentieel ten onrechte onbenut blijft. Dat is jammer en niet nodig, want er is een formule voorhanden die de waarde van menselijk kapitaal centraal stelt, zonder de kostenkant over het hoofd te zien.”

Teller en noemer

Hierbij doelt hij op het zogenaamde teller- en noemermanagement zoals dat is omschreven door strategiespecialisten Hamel & Prahalad. Terwijl tellermanagement is gericht op het vergroten van opbrengsten door het zien en benutten van nieuwe kansen, het anticiperen op veranderende klantverwachtingen en het investeren in competenties voor de toekomst, omvat het noemermanagement alle strategieën die zich richten op het tegen de laagst mogelijke kosten inrichten van de bedrijfsvoering. “Beide kanten van de breuk zijn essentieel. De een kan niet zonder de ander. Het samenspel bepaalt het daadwerkelijke resultaat”, stelt Al.

Organisaties hebben veel te winnen bij het op waarde schatten van menselijk kapitaal

Terwijl volgens Baane en Al iedereen waarschijnlijk wel zal inzien dat duurzame groei vooral wordt gerealiseerd door het genereren van meer opbrengsten in plaats van het alleen maar drukken van de kosten, ervaren de twee dat het grootste deel van de managers geneigd is zich bijna volledig te concentreren op kortetermijnresultaten via operational excellence, lean-management en reorganisaties, oftewel noemer-management. Baane: “Op de keper beschouwd zien veel organisaties human capital op de eerste plaats als een cost-center. Als het eropaan komt, wordt hier teruggegrepen naar de snelste en gemakkelijkste manier om bij te dragen aan waardecreatie: uniformeren, centraliseren, automatiseren en uitbesteden.”

Keurslijf

Hij geeft aan dat deze focus aan de kostenkant lucratief is, maar een plafond legt aan de opbrengstenkant. Deze manier van werken brengt medewerkers en managers bovendien onbedoeld in een knellend keurslijf: “Hoewel managers enerzijds hunkeren naar handvatten en stappenplannen, raken zij hierdoor anderzijds steeds meer gedemotiveerd. Hun people-managementrol is verzand in bureaucratie.” Hierdoor is er geen tijd voor echte aandacht voor mensen en voelen veel werknemers zich niet gezien. Al: “Is de organisatie wel écht en oprecht in je geïnteresseerd? Of ben je vooral een nummer?”

Al deze regels en routines zetten volgens de twee ook nog eens aan tot het vermijden van risico’s, naast dat ze de prikkel wegnemen om zelf ideeën aan te dragen en initiatief te tonen. “Managers en medewerkers verschuilen zich erachter, uit vrees om zekerheden te verliezen of buitenspel komen te staan”, aldus Al. Terwijl het dan ook helder lijkt dat – vanuit het perspectief van het teller- en noemermanagement – de balans ver te zoeken is, lijken managers huiverig meer aandacht te schenken aan het gedeelte boven de streep. Baane: “Tellermanagement is moeilijk, vraagt om visie en leiderschap en een lange adem om uiteindelijk de beoogde groei te realiseren. Je krijgt er minder gemakkelijk grip op dan op zijn tegenhanger.”

Balans herstellen

Moeilijk of niet, Baane en Al twijfelen er niet aan dat bestuurders zich meer zullen moeten richten op de teller, zeker gezien de hedendaagse volatiele marktomstandigheden: “Eigenlijk is het niet de vraag óf de eenzijdige focus op kosten moet veranderen, maar eerder hoe en op welke termijn”, aldus Al. De twee zien vandaag de dag een uitdaging in het vinden van een human capital-benadering die een flexibelere inzet van menselijk potentieel mogelijk maakt, “één die mensen stimuleert om zich te ontwikkelen tot zelfdenkende en zelfredzame professionals die verandering omarmen, die medewerkers helpt in hun kracht te staan en te excelleren, en die persoonlijke overtuigingen en ambities in lijn brengt met de waarden, de koers en de doelen van de organisatie”.

Dit betekent niet dat de routineus-systemische benadering aan de noemerkant dient te verdwijnen, maar wel dat de nog niet gegrepen winstkansen zich momenteel aan de tellerkant van de breuk bevinden. Al: “HR kan de architect zijn van een nieuwe machinekamer die georganiseerd is ‘rondom de kracht van mensen’, die gericht is op het minimaliseren van blokkades die medewerkers verhinderen te excelleren en die de groei van organisatie en medewerkers volledig hand in hand laat gaan.”

Ruimte voor individu

Om een dergelijke realisatie neer te zetten, is het volgens Baane en Al raadzaam gebruik te maken van alle nieuwe inzichten over de manier waarop mensen denken en handelen. Ze wijzen hierbij onder meer op de belangrijke rol van onbewuste hersenprocessen en intuïtief gedrag: “Zij bepalen mede onze creativiteit, verbeeldingskracht en opmerkzaamheid, ons vermogen tot improviseren, communiceren en samenwerken”, aldus Baane. Hij stelt dat organisaties die hiervoor ruimte scheppen beter zijn uitgerust voor de uitdagingen van deze tijd, en zo tevens bijdragen aan het emotioneel, mentaal en sociaal welbevinden van medewerkers.

Organisaties die ruimte scheppen voor creativiteit zijn toekomstbestendiger

Aangrijpingspunten en kansen liggen vooral in het creëren van een werkcontext waarin medewerkers zichzelf mogen en durven zijn en die erop gericht is het beste uit jezelf en anderen te halen. Hierbij is het van belang om oog te hebben voor de unieke persoonlijkheid, drijfveren, opvattingen en overtuigingen waarover mensen beschikken”, vult Al aan. Om dit te bereiken, moeten managers zich volgens hem niet exclusief richten op het IQ, zoals traditioneel vaak gebeurt, maar ook op emotionele, spirituele, creatieve en fysieke intelligentie: “Mensen hebben duidelijk meer te bieden.”

Meetbaarheid

Terwijl dergelijke aandacht voor menselijke drijfveren door sceptici wellicht wordt afgedaan als psychologisch tijdverdrijf, benadrukt Baane dat er aantoonbaar substantiële meerwaarde mee wordt gecreëerd: “Het leidt zowel tot een betere business-perfomance als tot een groter welzijn van de medewerkers. Er is steeds meer bewijs dat door een verminderde nadruk op controle en beheersing, medewerkers een sterker besef ontwikkelen van hun eigen verantwoordelijkheid en van wat ze kunnen en willen.” Dit leidt vervolgens tot meer betrokkenheid en een werkcontext waarin talent optimaal wordt benut. “Tot slot stimuleert deze benadering het ontwikkelen van vaardigheden die in de nabije toekomst essentieel zullen zijn, zoals creativiteit, emotionele intelligentie, reflectie en wederkerigheid”, voegt Al toe.

Baane ziet steeds meer aandacht voor ‘evidence based’-management, mede doordat inmiddels vrijwel alle HR-gerelateerde processen meetbaar te maken zijn: “Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat diepte-investeringen in human capital beter dan ooit tevoren kunnen worden onderbouwd met cijfers, analyses, benchmarks en businesscases. Dit vergroot de betrouwbaarheid van beslissingen en maakt deze minder subjectief.”

Vier concrete tips

Baane en Al omschrijven tot besluit vier concrete stappen die managers kunnen zetten om te zorgen voor “een fundamentele verschuiving van de accenten in het denken over human capital” en zo de balans in het teller- en noemermanagement te herstellen. Ten eerste stellen ze dat HR van de schoot van het management moet afstappen. Hiervoor moet de afdeling zijn vakkennis verbreden en krachtiger uitdragen, om zich zo hard te maken voor een erkenning en betere benutting van ongebruikt menselijk potentieel. De uitdaging ligt er volgens de twee in om de mens centraal te stellen. Al: “Hiermee wordt de deur geopend naar de dringend gewenste ruimte voor vakmanschap, verbinding, veerkracht, verandervermogen en vitaliteit.”

Daarnaast wijzen ze erop dat de rol en positie van de peoplemanager moeten worden versterkt en verrijkt: “Deze moet de mens meer gaan zien als krachtbron voor groei en meer oog ontwikkelen voor het creëren van een omgeving die medewerkers faciliteert en inspireert om in hun kracht te staan en te floreren. Peoplemanagement moet geen bijkomstigheid meer zijn, maar een bewuste keuze met bijbehorende consequenties”, aldus Baane.

Op directie- en bestuurdersniveau is de de opgave – ten derde – om het daadwerkelijke strategische belang van human capital te onderkennen, en vervolgens de moed en de bereidheid te tonen om diepte-investeringen te plegen in het menselijk domein. Hierbij kan evidence based-HR worden ingezet om te zorgen dat de focus hierbij daadwerkelijk komt te liggen op het behalen van optimaal rendement.

Tot slot dient HR in dat verband alle benodigde expertise te vergaren om cijfers, analyses en inzichten aan te kunnen dragen met betrekking tot de menselijke processen en de businesseffecten daarvan. Al: “Daarmee positioneert zij het menselijk kapitaal op directieniveau nadrukkelijker als profit-center in plaats van als cost-center.” Met het zetten van deze stappen wordt volgens Baane en Al de basis gelegd om te werken aan een “beweeglijke, lerende, waardecreërende en innovatieve organisatie, die zowel streeft naar doelmatigheid als naar duurzaam succes”. Baane: “Zo kan daadwerkelijk worden geïnvesteerd boven de streep en onder de streep resultaat worden behaald, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers.”

Nieuws

Meer nieuws over