Hoe geef je leiding aan thuiswerkende teams?

18 mei 2020 Consultancy.nl

Massaal thuiswerken is een uitdaging voor leidinggevenden. Hoe stuur je medewerkers effectief aan op afstand en behoud je de verbinding binnen het team? Ruurd Baane van Bright & Company is specialist op het gebied van thuiswerken. Hij stelt dat managers zich de nieuwe situatie snel eigen moeten maken. Doen ze dit niet, dan dreigen ontwrichting en chaos.

Zo’n tien jaar geleden had iedereen het er ineens over: Het Nieuwe Werken (doorgaans mét hoofdletters geschreven). Weg met het vaste bureau, welkom flexwerkplekken en thuiswerken. Door medewerkers meer vrijheid te bieden worden ze productiever en gelukkiger, zo luidde het idee. Sinds half maart roept het nieuwe werken ineens hele andere connotaties op (waarbij de hoofdletters ook minder op hun plaats lijken). Een groot deel van de wereld werkt gedwongen thuis. En niet even een dagje per week, maar elke dag voor onbepaalde tijd.

“Dit is wel even andere koek”, vat Ruurd Baane bondig samen. “Zo massaal én lang hebben we nog nooit thuisgewerkt.” Baane is partner bij strategisch organisatieadviesbureau Bright & Company
 en schreef ‘Het Nieuwe Werken ontrafeld’, waarmee hij in 2010 de LTP/Van den Bergh Prijs in de wacht sleepte. Samen met mede-auteurs Patrick Houtkamp en Marcel Knotter deed hij voor het boek onderzoek naar de lusten en lasten van Het Nieuwe Werken. 

Hoe geef je leiding aan thuiswerkende teams?

Want ja, lasten waren er ook toen al. “Zoals bij elke nieuwe hype, zijn er schaduwkanten”, vertelt Baane. “De nieuwe vrijheid kon doorslaan in te veel individualisme. Het loslaten van een vaste, fysieke werkplek kan soms misschien verfrissend werken, maar zo’n gedeelde ruimte zorgt ook voor prikkels, verstoring en afleiding.”

Werk in tijden van corona

In deze tijden van corona vormt de keerzijde van thuiswerken natuurlijk een extra grote uitdaging. “De enorme schaal waarop we nu thuiswerken is voor iedereen nieuw. Bovendien doen we het nu niet omdat we het zo graag willen, het is bittere noodzaak. De vrijheid die we graag associëren met thuiswerken is daarmee ver te zoeken. En juist omdat we geen keuze hebben, zit er weinig anders op dan er het beste van maken.” 

“Hierin ligt voor iedereen een uitdaging, zeker ook voor leidinggevenden”, benadrukt Baane. “Zij moeten in korte tijd leren hoe je medewerkers op afstand goed kunt aansturen en ondersteunen. Wie dit niet doet riskeert ontwrichting en chaos, zeker als de huidige maatregelen langere tijd gehandhaafd blijven.”

Dichtbij op afstand

Baane’s belangrijkste advies – “blijf goed in contact” – is even vanzelfsprekend als moeilijk: “Iedereen begrijpt dat je als leidinggevende contact moet houden met je team. Dat op een goede manier doen kan echter een uitdaging zijn. Hierbij moet je als leider in de eerste plaats zorgen voor nieuwe routines. Niet alleen voor het contact met je eigen mensen, maar ook voor het contact tussen het team onderling en voor de afstemming met andere leidinggevenden.”

Dit betekent niet dat je eenzijdig moet dicteren hoe er in de nieuwe situatie wordt gewerkt en gecommuniceerd. “Juist de samenspraak is van belang: hoe gaan we samen het beste om met deze nieuwe situatie? Daarbij kijk je naar de gezamenlijke routines, maar ook naar de uitdagingen die gepaard gaan met thuiswerken. Neem de werk-privébalans: als je altijd thuiswerkt loop je al snel het risico dat werk overloopt in privé. Hoe ga je hiermee om?”

“Aan de kant van de leidinggevende ligt weer een ander gevaar op de loer”, vervolgt Baane: “Hoe behoud je het contact zonder in de ‘controlemodus’ te schieten? Als je gewend bent zicht te hebben op wat iedereen doet, kan het lastig zijn erop te vertrouwen dat mensen thuis ook productief zijn. Niemand zit echter te wachten op een manager die elke dag vraagt wat je die dag allemaal hebt gedaan. Dat werkt juist enorm demotiverend.”

“De huidige situatie is zonder precedent en de impact op mensen wordt snel onderschat.”

Tot slot moet een leider beseffen dat het belang van contact veel verder reikt dan een goede afstemming van de werkzaamheden. “Een vaste, gedeelde werkplek kan psychologisch worden gezien als een anker. Juist in deze onzekere tijden is daar behoefte aan. Omdat zo’n fysiek anker nu ontbreekt, is het enorm belangrijk om toch zo dicht mogelijk bij elkaar te blijven, al is het via de telefoon of computer.”

“Hierin moeten werkgevers het voortouw nemen. Ze moeten de gelegenheid creëren om te praten over alles wat er gebeurt. Om ervaringen uit te wisselen, zorgen te delen, of wat dan ook. De huidige situatie is zonder precedent en de impact op mensen wordt snel onderschat.”

Wetende dat deze huidige situatie niet één-twee-drie voorbij zal zijn, snakt iedereen toch naar een soort van eindsignaal. Baane is er echter niet zo zeker van dat alles straks weer bij het oude zal zijn. “We willen weer terug naar normaal. Ik denk echter dat bepaalde dingen blijvend veranderen. Doordat we nu worden gedwongen op een geheel andere manier te werken, worden ingesleten gewoontes ineens overboord gegooid. In sommige gevallen zullen we merken dat we zonder die patronen veel beter af zijn, en dat die nieuwe manier van werken waar al tijden tegenaan werd gehikt toch wel prettig werkt. Wat dat betreft biedt ook deze crisis weer mooie nieuwe kansen.”