Biedt corona ons de kans om onze wereld blijvend te veranderen?
Het is dezer dagen een veelgehoorde uitspraak: ‘Het wordt nooit meer zoals het was.’ Terwijl we reikhalzend uitkijken naar het moment dat alles weer ‘normaal’ is, lijkt iedereen het erover eens te zijn dat dit niet hetzelfde normaal zal zijn als vóór de coronacrisis. Ook organisaties geven massaal aan dat ze de lessen die nu worden geleerd zullen inzetten voor duurzame verandering. Maar zijn ze hier ook toe in staat, of blijft het vooral bij mooie woorden? Consultancy.nl ging in gesprek met Marguerithe de Man van veranderspecialist Sioo.
“Het verschil met de vorige crisis is opvallend”, begint De Man. “Toen we ruim tien jaar geleden in de financiële crisis zaten zei iedereen: ‘als hij straks voorbij is wordt het weer zoals het altijd was.’ Nu hoor ik vanaf het allereerste moment van de crisis een heel ander geluid. Mensen gaan er vanuit dat er fundamenteel en blijvend iets gaat veranderen. Ook nadat de IC’s niet meer vol liggen. Ik heb daar nog geen goede verklaring voor. Ik weet ook niet of iedereen elkaar gewoon napraat, maar het valt mij op.”
De Man is programmamanager bij Sioo, interuniversitair opleidingsinstituut voor organisatie- en veranderkunde. Als zodanig is ze maar al te bekend met organisatieveranderingen en de vele uitdagingen die daarbij komen kijken. Want dat het lastig is om een organisatie te laten veranderen, daar hoef je niemand meer van te overtuigen. Al jaren doen de spookverhalen de ronde: ‘driekwart van alle verandertrajecten faalt’ (of een variatie op dit bekende liedje).
Waarom zijn organisaties ineens overtuigd dat er nu wél van alles gaat veranderen? “Omdat er nu heel veel op het spel staat”, stelt De Man. “Medewerkers hoorden de afgelopen jaren continu vanuit de top dat verandering nú noodzakelijk was: ‘de markt eist het’. Maar die noodzaak werd nooit echt gevoeld. Het waren min of meer gecreëerde burning platforms. Die werken niet. Het blijft dan een verhaal. Nu heb je een burning platform waar iedereen middenin zit. Je ziet het zelf. Pas dan wordt de noodzaak gevoeld.”
Dit wil niet zeggen dat de crisis overal voor beweging zorgt: “Ik doe momenteel twee opdrachten. Bij eentje ging het allemaal niet makkelijk, maar daar gebeurt nu ontzettend veel. Er is ineens een dynamiek ontstaan waarvan je denkt: ‘Hè, is dit dezelfde organisatie?’ Maar bij de andere organisatie verstart het juist. Die spelen het spel statischer dan ze het ooit hebben gedaan.”
Dit laat ook zien dat veranderen nu niet ineens makkelijk is: “Nu iedereen ineens móet zie je meteen het verschil tussen organisaties die zich makkelijk aanpassen en organisaties die worstelen. Je ziet dat organisaties die heel veel vaste routines en procedures hebben – ‘zo doen wij het nu eenmaal’ – het veel ingewikkelder vinden om te schakelen.”
Het experiment
De Man benadrukt dan ook dat de flexibiliteit die de afgelopen jaren al van organisaties werd gevraagd nu juist des te belangrijker is. “De snelheid waarmee markten veranderen, ontstaan en verdwijnen zorgde al dat het maken van een meerjarenplan niet meer werkt. Succesfactoren en bottlenecks zijn gewoon niet meer goed te voorspellen, waardoor het steeds moeilijker is om van tevoren te weten wat de juiste koers is. Daarom moet je bereid zijn voortdurend te experimenteren, voortdurende te veranderen. Organisaties die hieraan zijn gewend, zijn nu beter in staat te reageren op de crisis.”
Deze experimenterende houding vraagt om een flinke kanteling in het denken over succes en falen. “Het gezegde is niet voor niets ‘succes heeft vele vaders en de mislukking is steeds een wees’. Daarom moet je het echt benaderen als een experiment waarin je wilt leren wat wel en wat niet werkt. Als je er ingaat met het idee dat het móet werken voelt het alsof je hebt gefaald als het niet werkt. Alsof dat falen aan je blijft kleven, en dat wil natuurlijk niemand.”
“Als je daarentegen gaat experimenteren”, vervolgt De Man, “accepteer je dat je samen op ontdekking gaat. Dan kijk je ook op een andere manier naar wat het moet opbrengen en wat het mag kosten – als je het roekeloos formuleert: naar wat je kunt verbranden indien het niet blijkt te werken. Met deze houding sta je veel meer open voor wat je tegenkomt tijdens de ontdekkingsreis. Als je het einddoel al van tevoren hebt bepaald ploeg je daarnaartoe. Je ziet ondertussen helemaal niet welke route je aan het lopen bent, dat er onderweg nog allerlei interessante afslagen zijn.”
Veranderen om te veranderen
Om de wendbaarheid van een organisatie te vergroten is het volgens De Man ook goed om de boel regelmatig op te schudden en routines te doorbreken. Veranderkundig expert Freek Vermeulen introduceerde dit idee als ‘veranderen om te veranderen’. Dat klinkt niet direct logisch, erkent De Man.
“Toen ik het voor het eerst las dacht ik ook ‘hoezo?, dat is toch precies wat je níet moet doen? Maar als je goed kijkt naar wat hij zegt klopt het. Je kun mensen in organisaties trainen in het omgaan met verandering – net zoals je kunt trainen voor een marathon. De veranderingen die je daarbij doorvoert zijn geen grootschalige transformaties maar kleinere dingen – denk aan een poosje sturen op functies in plaats van markten, of op samenwerking in plaats van omzet. En wie getraind is in kleinschalige veranderingen kan vervolgens ook makkelijker omgaan met ingrijpende veranderingen.”
Naast dat je mensen zo leert omgaan met verandering, maak je de organisatie ook gezonder: “Een organisatie die heel lang op omzet stuurt zal geen samenwerkingsmentaliteit ontwikkelen want het gaat altijd om de kwartaalcijfers. Zo heeft elke routine een schaduwzijde. Als je de routines regelmatig omgooit beperk je de nevenschade. En als je overgaat van het sturen op omzet naar samenwerking blijven de medewerkers heus ook wel aan de omzet denken.”
“Het voelt alsof ik een nieuwe baan heb. Alles moet ineens anders. We kunnen niet meer op onze routines varen.”
Nieuwe weg inslaan
Met het omgooien van routines zit het momenteel wel goed. Bijna heel Nederland werkt ineens thuis. En waar vergaderen op afstand ondanks alle technologische mogelijkheden jarenlang nauwelijks van de grond kwam zijn we nu massaal verbaasd hoe goed het werkt. “Dat zie ik ook in onze eigen programma’s”, merkt De Man op. “Die ronden we altijd af met assessment-gesprekken. Normaal zouden mensen het echt niet accepteren als we die online hielden. Maar nu we ertoe gedwongen zijn is iedereen enthousiast. ‘Er was zoveel meer focus nu’, hoorde ik van alle kanten.”
Het lijkt er dan ook op dat de voordelen van remote werken die nu worden ontdekt zullen zorgen voor een verandering die ook na de crisis zal doorwerken. Maar is dat dan die fundamentele omslag waar iedereen het over heeft? Wanneer gezegd wordt dat het ‘nooit meer wordt zoals het was’ reken je toch op meer.
“Ik hoop zó dat het daar niet bij blijft”, zegt De Man. “Het klinkt raar, maar in die zin is het misschien hoopgevend dat deze crisis een gevolg is van onze omgang met onze natuurlijke leefomgeving, en niet – zoals de financiële crisis – van het onverantwoord handelen van een relatief kleine groep mensen. Dit hebben we met z’n allen gedaan en daarom moeten we er ook met z’n allen iets mee doen. Je ziet de laatste jaren gelukkig al steeds meer bedrijven die nadenken over hun impact op de wereld en het zou zo mooi zijn als dat nu in een stroomversnelling komt.”
Eén ding is in ieder geval duidelijk, we zitten middenin een spannende tijd. “Ik zeg ook tegen mensen die ik spreek: het voelt alsof ik een nieuwe baan heb. Alles moet ineens anders. We kunnen niet meer op onze routines varen. Als we dat nou doortrekken naar een hoger niveau, en met z’n allen inzien dat we niet zomaar verder kunnen op de oude weg. Dan is deze crisis in ieder geval niet voor niets geweest. Duurzame verandering kost veel energie, maar het levert nog veel meer op”, besluit De Man.
Meer lezen over de visie van Sioo op organisatieverandering? Dat kan hier.
