Hamstra & Partners helpt Keylane met nieuw functiehuis

Na een reeks overnames de afgelopen jaren kampte softwarebedrijf Keylane met een verzameling van verschillende functiehuizen, functienamen en beoordelingssystemen. Tijd voor structuur en vernieuwing. Senior HR business partner Hilke van Helvoort vertelt hoe ze dat, samen met Hamstra & Partners, heeft aangepakt.

Het afgelopen jaar is hard gewerkt aan een nieuwe, moderne versie van een functiehuis (‘global career framework’) voor de ruim 750 medewerkers van Keylane, dat met kantoren in Nederland, Duitsland, Denemarken en Noorwegen software ontwikkelt voor verzekeraars en pensioenfondsen. 

Stroomlijnen

Om te kunnen groeien, ging Keylane de afgelopen jaren actief op overnamepad, met als laatste acquisitie Inovita van pensioenuitvoerder APG. De business integreren in de grotere organisatie, dat is inmiddels gebeurd. ‘Natuurlijk zijn er bij zo’n proces altijd hobbels, maar de verschillende onderdelen werken steeds meer samen, voeren dezelfde productlijnen en ervaren de voordelen van één grote organisatie’, aldus Van Helvoort.

Gevolg van al die overnames was wel dat op HR-gebied een mengelmoes ontstond: verschillende functiehuizen met in totaal 196 functienamen en uiteenlopende beoordelingssystemen. ‘Het was hard nodig om de organisatie te stroomlijnen. Medewerkers hadden geen eenduidige functienaam en ook geen inzicht in hun ontwikkeling en carrièrepad bij Keylane. Voor ons als HR was het ondoenlijk om analyses uit te voeren met zulke onoverzichtelijke data. Daardoor werd onze rapportage, bijvoorbeeld van het ziekteverzuim, onduidelijk.’

Het proces

Eén nieuwe, moderne versie van een functiehuis ontwikkelen, dat was de eerste opdracht waarvoor Hilke van Helvoort zich gesteld zag en waarvoor zij begin dit jaar Hamstra & Partners inschakelde. Om het proces gestructureerd te laten verlopen, organiseerde ze verschillende werkgroepen en aanspreekpunten binnen de organisatie. ‘Een beetje overdreven vonden sommige collega’s dat. Maar ik heb er ontzettend veel aan gehad, het was een behoorlijk complex project.’ 

Neem de klankbordgroep. Daarin zitten de managers van de zes job-families die binnen de organisatie zijn te onderscheiden, onder meer het management, de consultants en de ontwikkelaars. Deze job owners zijn verantwoordelijk voor hun job-familie, ook in de toekomst. 

Van Helvoort: ‘Stel dat er in een later stadium wijzigingen komen, dan loopt dat via hen. Niet iedereen zal zomaar rolbeschrijvingen en functienamen kunnen wijzigen.’ Vanuit de hele organisatie zijn ook job-experts bij het project betrokken, die tijdens workshops inhoudelijke informatie hebben gegeven over hun functie. Met deze input is Hamstra & Partners naar de tekentafel gegaan voor een eerste rolbeschrijving. 

‘Het werkte heel goed dat een onafhankelijke partner die gesprekken leidde’, zegt Van Helvoort. ‘Om de juiste input uit medewerkers te krijgen, moet je zo’n proces goed sturen. Mensen beginnen vaak over specifieke taken en vinden het lastiger om iets te zeggen over hun algemene rol. Lianne Hamstra en haar collega’s weten dat precies te onderscheiden, zij hebben ook zoveel ervaring bij verschillende bedrijven opgedaan.’ 

Toen de eerste versie van de rolbeschrijvingen klaar was, volgden nog enkele feedbacksessies om de laatste details scherp te krijgen en het definitieve framework met specifieke rolbeschrijvingen te kunnen opstellen. ‘Een monnikenwerk hoor’, aldus Van Helvoort. 

“We zijn van 196 functienamen gegaan naar 49. Dit moesten we natuurlijk heel goed uitleggen aan de medewerkers.” 

Lastig voor medewerkers

Hoeveel van de 196 functienamen overbleven? ‘Schrik niet’, zegt Van Helvoort, ‘dat zijn er 49.’ Zo drastisch schrappen in functiebenamingen brengt in de organisatie wel wat teweeg, merkt zij. ‘Dat moeten we heel goed uitleggen. Het gaat alleen om de naam, aan de inhoud van de functies verandert niets. Maar als medewerkers bijvoorbeeld van senior naar medior gaan, vinden ze dat vaak toch moeilijk. Richting klanten kan het ook lastig zijn.’ Daar is iets op bedacht: een lijst alternatieve functienamen mag extern worden gebruikt.

Op dit moment voeren de managers een-op-een gesprekken met alle medewerkers over de nieuwe opzet. Daarin zijn zij vooraf getraind door het projectteam, dat weer input kreeg van Hamstra & Partners. Van Helvoort: ‘Hoe moet je zo’n framework lezen? Welke techniek zit erachter? En hoe leg je het uit aan je mensen? Die training was voor ons heel belangrijk. Veel van onze managers hebben hun leiderschapsrol vanuit inhoudelijke expertise gekregen. Er is weinig tijd en aandacht geweest om deze managers op te leiden voor hun managementtaken.’ 

Ze vervolgt: ‘De implementatie van het framework is ook voor hen best wel spannend. Wij helpen ze daarbij. En het is meteen een mooi moment om te leren hoe je dit soort gesprekken voert.’ Afgelopen maand zijn alle gesprekken gevoerd, en is het nieuwe global career framework volledig operationeel. 

Belonen en beoordelen

Klaar is de organisatie dan nog niet. Ook beloning en beoordeling moeten nog gestroomlijnd worden. Hamstra & Partners gaat vanaf februari een salarisbenchmark opstellen en samen met het projectteam van Keylane een nieuwe methode van beoordelen ontwikkelen. Dat wordt een interessant project, verwacht Hilke van Helvoort. ‘We moeten er met elkaar echt de tijd voor nemen. Wat er met het salaris gebeurt, is natuurlijk een grote zorg van onze medewerkers. Voor ons is het ook spannend, zo’n vergelijking met de buitenwereld. Want wat doe je als het salarisniveau niet matcht?’ 

Juli volgend jaar is volgens de planning alles gereed en in december zullen dan de beoordelingsgesprekken op de nieuwe manier worden gevoerd. ‘Hoe we dat gaan invullen weten we nog niet precies’, aldus Van Helvoort. ‘Onze organisatie is heel divers, met ontwikkelaars die vooral intern gericht zijn en consultants die contact hebben met klanten. Dat maakt een overkoepelend beoordelingssysteem best ingewikkeld.’ 

De samenwerking

Hamstra & Partners is een belangrijk onderdeel van het project, vindt Hilke van Helvoort. ‘Een onafhankelijke partij met kennis en expertise, die van buiten naar binnen kijkt, dat heb je echt nodig. De samenwerking verloopt super. We kunnen op een positieve manier scherp naar elkaar zijn als dat nodig is, bijvoorbeeld als het toch niet werkt of anders moet. Bij zo’n project krijg je intern ook echt niet alleen positieve reacties. Dan is het fijn om een externe partner te hebben die zegt: dit is heel normaal, elders gaat het ook zo.’ 

Van Helvoort kijkt ernaar uit om met HR de eerste vruchten van het nieuwe functiehuis te gaan plukken. ‘Onze analyses zullen zoveel makkelijker worden. We kunnen dan bijvoorbeeld zó opzoeken hoeveel mediors of juniors we onder onze ontwikkelaars hebben. Zulke gegevens zijn relevant voor onze strategische personeelsplanning en voor recruitment. We kunnen straks ook veel beter analyses maken van bijvoorbeeld ziekteverzuim. Dit gaat ons als HR helpen om de juiste dingen te doen voor het bedrijf. Ik kan me daar enórm op verheugen.’